Comment diriger dans le ‘Nouveau Travail’ ?

Depuis le début 2010, on me demande régulièrement de soutenir et/ou de former les dirigeants lorsqu’une entreprise adopte un système de travail flexible ou retire ses pointeuses. Les employeurs parlent de plus en plus de ‘Nouveau Travail’.

En déterminant ce que les dirigeants devraient faire différemment, j’ai listé les points suivants : diriger en se focalisant sur les résultats, harmoniser les motivations individuelles de chaque collaborateur, savoir faire confiance, indiquer clairement les objectifs de l’équipe, donner et recevoir du feedback, formuler des engagements concrets concernant l’organisation du travail, organiser la communication… Je me suis alors demandé : “Qu’y a-t-il d’autre que certains dirigeants devraient faire depuis dix ans voire plus ?”

Lorsque j’ai travaillé à ce sujet avec des individus ainsi qu’avec des groupes, j’ai vraiment découvert que ces aptitudes ne représentaient pas tant une réponse à la question “Qu’est-ce qui doit changer chez les dirigeants dans ce nouveau contexte ?” qu’à “Qu’est-ce qui est devenu plus important (comprenez indispensable) pour les dirigeants ?”.

 

Alors que les dirigeants, au sein d’un environnement classique, s’en sortent peut-être encore parfois avec :

  • des indications peu claires sur le résultat escompté d’une mission ou
  • des instructions ad hoc lorsque quelque chose semble ne pas fonctionner ou
  • des contrôles de présence pour inciter les employés au travail ou
  • le rappel de la structure et de la hiérarchie pour imposer des décisions

cela ne fonctionne plus du tout si les collaborateurs travaillent différemment et

  • font partie d’équipes virtuelles ou distantes
  • travaillent à la maison
  • utilisent des lieux de travail flexibles…

 

L’histoire du garde-chasse et du braconnier
Je constate à chaque fois une préoccupation majeure chez les dirigeants : “Comment puis-je savoir si les membres de mon équipe sont performants ?”. Ou, en moins politiquement correct : “Comment puis-je savoir s’ils travaillent ?”. Il y a alors toujours un collègue-dirigeant secourable pour partager sa “bonne pratique” qui consiste à envoyer chaque matin un e-mail “Bonjour” à ses télétravailleurs. Ceux qui réagissent sont en train de travailler, d’après lui. Nul besoin d’être un grand psychologue pour réaliser que ce type d’attitude mène rapidement à l’histoire ‘du garde-chasse et du braconnier’ et à l’accomplissement de la prophétie auto-réalisatrice. Or, ce comportement ne constitue pas une exception.

Il ne s’agit alors plus des aptitudes citées plus haut, mais en premier lieu de convictions et d’une image pessimiste de l’individu qu’entretiennent encore bon nombre de dirigeants d’entreprise. Pour les dirigeants dont la méfiance et la peur de perdre le contrôle restent les convictions les plus fortes, le changement irrévocable du contexte de travail – aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de leur organisation – finira par leur faire perdre leur avantage hiérarchique.

 

Donner ensemble du sens au travail
Je suis néanmoins convaincue que le ‘Nouveau Travail’ est amené à défier de plus en plus les dirigeants à assurer une vraie direction : stimuler la passion des collaborateurs, développer leurs talents, encourager un apprentissage (in)formel et donner ensemble du sens au travail. Et il reste encore beaucoup à faire avant que les ‘Nouveaux Dirigeants’ deviennent la norme. Le contexte changeant à l’intérieur comme à l’extérieur des organisations crée dans tous les cas ce fameux sentiment d’urgence. Quoi qu’il en soit, préparer et soutenir – avec mes collègues de Linkpower-Kluwer –, à l’aide de simplifications, de coaching et de formations, les dirigeants (du XXIe siècle) dans leur nouveau rôle et leur nouvelles responsabilités est un métier qui me passionne.

 

 

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Auteur

Katelijne Rotsaert travaille comme coach d’entreprise et formatrice indépendante. Elle accompagne les individus, équipes et organisations qui veulent collaborer de manière plus qualitative pour obtenir de meilleurs résultats, souvent dans des conditions en évolution. Auparavant, elle a exercé durant 10 ans des fonctions de management en ayant la responsabilité de diverses équipes, dans la vente et le développement d’activités. En sa qualité de coach (d’équipe) certifiée, elle fait partie du réseau mondial d’Organization & Relationship SystemsCoaches (ORSC tm). Pour NCOI Learning, Katelijne donne des formations sur les thèmes du leadership, du changement et du coaching.

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