Tant de professionnels travaillent pour de grandes organisations… bureaucratiques. Pourtant, tous les indicateurs démontrent clairement que la bureaucratie constitue un énorme frein à la productivité, à la résilience organisationnelle et à l’innovation. Faut-il alors considérer leur rôle comme une charge, plutôt que comme un atout pour l’organisation?
Selon mes calculs, le « sur-management », la bureaucratie et la hiérarchie coûtent 27 MEUR par an à notre économie. Soit 6,6 % de notre PNB.
En effet, selon les statistiques du SPF Emploi, le salaire moyen d’un manager s’élève à environ 78 KEUR par an. Notre pays compte – grosso modo – 345 000 managers, actifs au sein des différents secteurs. Notre PNB s’élevant à 410 MEUR en 2015, le salaire de tous ces managers représente donc environ 27 MEUR – soit 6,6% du PNB.
Quand on sait que les activités de création de valeur (innovation, production de contenu, conseils, etc…) ne représentent souvent qu’un pourcentage infime des activités d’un manager, il n’y a qu’un pas pour considérer leur rôle comme une charge, plutôt que comme un atout pour l’organisation.
Mais à quoi servent donc la hiérarchie et, par conséquent, le manager ?
Selon Henry Mintzberg, le manager est : le planificateur réfléchi et systématique, il s’appuie sur la synthèse d’informations obtenues grâce à un dispositif formel. Le manager forme le trait d’union entre un « supérieur » et ses « subordonnés ». Il exerce un contrôle étroit sur son équipe et, selon sa position dans l’organisme, dispose d’une autorité nécessaire et des moyens appropriés pour organiser le travail et coordonner les actions individuelles. Qu’il soit stratégique ou opérationnel, il assure la gestion de l’information au sein de l’organisation mais aussi la gestion d’équipe et du changement. Il est le relai de l’information descendante, ascendante, et transversale. Il relaie ainsi la vision stratégique et s’assure de sa transformation opérationnelle. Dans l’autre sens, il déploie les processus techniques et administratifs (organise, contrôle, reporte). Enfin, il s’assure de la bonne marche de son équipe dans le contexte global de l’entreprise et de son environnement (autres services, fournisseurs, partenaires, clients).
Ces principes datent de 1983 et régissent, encore de nos jours, la grande majorité des organisations… Vintage quand tu nous tiens….
Mon but n’est pas de mettre 345.000 managers à la rue. Cette démonstration vise à pointer du doigt le grand-écart permanent auquel se livrent les organisations en pleine transformation digitale. En libérant ces 345.000 managers de leurs tâches de contrôle et de « relais » – tâches que la transformation digitale rend superflues, comme le démontre Isabel De Clercq dans ses nombreux articles sur la transformation digitale, je plaide pour la libération d’un large potentiel en capital humain à allouer à la création de réelle plus-value.
Pour le client et pour l’organisation. Pour une productivité accrue grâce au déclin de la bureaucratie. Pour une entreprise ou organisation « dé-chaînée ».
Sources et inspiration : http://www.emploi.belgique.be/moduleHome.aspx?id=218 / https://hbr.org/2016/09/excess-management-is-costing-the-us-3-trillion-per-year
