Tupperware a demandé à Kluwer Formations de concevoir une formation en leadership sur deux niveaux : un pour les superviseurs et un pour les futurs leaders.
“Un pour nos superviseurs, qui sont souvent des ouvriers devenus employés et qui chapeautent aujourd’hui une équipe pouvant compter jusqu’à 35 collaborateurs. Et un pour les futurs leaders : des talents qui, aujourd’hui déjà, jouent un rôle important et que nous souhaitons préparer à assumer encore plus de responsabilités. Ce sont pour le moment des intermédiaires entre les chefs de service et les superviseurs.”
Le boss du boss
Les participants au programme d’extended leadership, tel que Tupperware l’a baptisé, sont les supérieurs des superviseurs. Mais, s’ils suivent tous une formation consacrée au leadership, ne vaudrait-il pas mieux les réunir ? “Non”, répond Bert Sercu. “Nous les avons volontairement séparés, pour deux raisons. La première est que nous ne voulions éviter les situations embarrassantes. Lors d’une formation, certaines opinions doivent pouvoir être exprimées pour en tirer des enseignements. Il peut s’agir d’irritations par rapport à des implications pratiques. Si vous êtes assis à côté de votre patron, vous réfléchirez à deux fois avant d’exprimer un tel exemple.”
La deuxième raison concerne le suivi. “C’est un signal très positif quand un superviseur qui a une question sur un des modules de la formation qu’il vient de suivre, peut s’adresser directement à son supérieur pour obtenir une réponse. C’est pourquoi les ‘boss des boss’ ont toujours suivi les modules en premier, quelques semaines avant les superviseurs”, explique Bert Sercu.
Il y a 10 ans
La formation en leadership de Kluwer se compose de neuf modules répartis sur une dizaine de journées de formation. “Les superviseurs n’avaient pas suivi une telle formation depuis 10 ans. Ce n’était donc pas du luxe pour eux, et je l’ai remarqué en entendant les questions qu’ils se posaient, comme par exemple sur la façon d’aborder de nouveaux collègues”, ajoute Bert Sercu.
À ses yeux, la formation pour les superviseurs est étroitement liée à la nouvelle manière dont ils remplissent leur fonction. “Le superviseur d’aujourd’hui n’est plus le chef qui se contente de donner ses instructions. Il est censé être à l’écoute et collaborer avec son équipe. Bref, les attentes ont changé. Nous avons dès lors demandé à Kluwer d’inclure suffisamment de pratique dans la formation.”
Du sommet au terrain
Chaque module avait son importance, mais le module ‘communication’ était particulièrement important, se souvient Bert Sercu. “La communication était auparavant trop souvent délaissée. Il était difficile de savoir ce qui motivait un groupe, et donc de le fédérer autour d’un projet pour atteindre les résultats escomptés.”
La communication est pourtant la clé sur le marché où Tupperware évolue. Bert Sercu : “Pour ne rien rater des nombreuses évolutions que connaît notre secteur, une communication limpide au sein de l’entreprise est essentielle. Par le passé, nous avons trop souvent été confrontés à des situations où le terrain ne savait pas ce que le sommet souhaitait. Cela générait beaucoup de frustration dans le chef des superviseurs. Nous avons maintenant raccourci les lignes de communication et confié à chacun la tâche d’expliquer sans détour la marche à suivre pour obtenir un résultat.”
Pérenniser
La formation est désormais terminée et est un vrai succès. “Les superviseurs sont très enthousiastes, et même reconnaissants d’avoir eu cette chance”, poursuit Bert Sercu, qui réalise bien qu’il faut aujourd’hui pérenniser les enseignements. “Nous y travaillons en intégrant aux évaluations annuelles des objectifs liés au leadership. Un premier défi majeur attend les superviseurs en septembre : la présentation de leurs points d’action sur la base de ce qu’ils ont appris.”
Bert Sercu est HR business partner chez Tupperware.
