Les Key Performance Indicators (indicateurs de performance clés) vous livrent des clés de compréhension qui vous aident à prendre les bonnes décisions pour votre entreprise. Mais ils peuvent s’avérer contre-productifs s’ils ne sont pas bien définis. Des bibliothèques entières ont été écrites sur le quoi, le comment et le pourquoi des KPI. L’expert Wouter Van den Berghe vous donne quelques conseils pour y voir plus clair.
Qu’est-ce qui fait d’un indicateur un bon KPI ? La question semble simple, mais la réponse est très complexe. « D’une manière générale, un bon indicateur doit apporter une valeur ajoutée à l’organisation », explique Wouter Van den Berghe. « Le chiffre est calculé régulièrement, donne des clés de compréhension et vous permet de prendre les bonnes décisions. L’indicateur doit également être pertinent, pas trop cher, partagé… Et surtout, il doit être utilisé ! »
Trois catégories
Le chiffre d’affaires, le nombre de clients, la durée moyenne, le nombre d’erreurs dans les produits finis… autant d’exemples de KPI classiques. Les indicateurs peuvent prendre différentes formes. Wouter Van den Berghe les classe en trois catégories :
- Indicateurs d’objectifs : des KPI qui indiquent si, ou dans quelle mesure, vous avez atteint vos objectifs.
- Indicateurs de processus : des KIP qui aident à surveiller si les processus sont sous contrôle, si la qualité et l’efficience sont au niveau souhaité.
- Indicateurs d’organisation : un groupe hétérogène d’indicateurs relatifs aux performances de l’organisation dans son ensemble, tels que la notoriété, l’absentéisme, le nombre de notes de crédit, etc.
Indicateurs erronés
Durant sa carrière, Wouter Van den Berghe a été confronté à de nombreux mauvais KPI. « Un premier groupe est constitué des KPI inutiles, qui disent ce que chacun sait déjà et n’apportent donc aucune valeur ajoutée. Ils n’existent souvent que parce qu’on se sent obligé de définir des KPI et que l’on prend les chiffres que l’on a sous la main. Mais par KPI inutiles, il faut aussi comprendre les indicateurs dont on ne peut rien faire. Par exemple, un département RH peut calculer l’âge moyen du personnel ou le pourcentage de nommés à titre définitif, mais si l’on n’y associe aucun objectif, ces indicateurs ne servent à rien. »
Un deuxième groupe comprend les KPI contestés. ‘L’indicateur en question n’est pas accepté par certaines parties prenantes. Je vous en donne un exemple concret. Supposez qu’une organisation comprenne différents services traitant des demandes. On peut fixer dans un KPI que chaque service doit traiter 20 dossiers par mois. Mais cet indicateur ne mènera à rien si certains services apportent des contre-arguments, en faisant remarquer par exemple qu’ils sont en sous-effectifs ou qu’ils sont en charge des dossiers difficiles. Pour les écoles secondaires, le nombre de certifications A, B et C ne constitue pas un bon KPI, tout comme le pourcentage de réussite dans les universités. Ils ne sont en effet pas interprétés de la même manière par tout le monde. L’un y voit un signe de qualité de l’enseignement et l’autre précisément l’inverse. Un bon KPI ne peut prêter à aucune discussion.’
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Pour pratiquement toutes les fonctions, trois à cinq KPI sont généralement suffisants au niveau individuel.
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Limiter les KPI
Dans son rôle de consultant, Wouter Van den Berghe conseille le plus souvent de limiter le nombre de KPI. « Les KPI doivent porter sur les facteurs essentiels. Il existe peu de fonctions ou de responsabilités qui aient besoin de plus de cinq KPI. Trois à cinq KPI suffisent généralement au niveau individuel. Dans les grandes organisations complexes, le maximum de KPI se situe à 20 pour une fonction élevée, comme celle d’un directeur général. C’est même le maximum absolu, parce que les indicateurs exigent d’y consacrer du temps. Il faut régulièrement les collecter, les traiter, en discuter, les partager et recevoir du feed-back les concernant. Lorsqu’ils sont trop nombreux, la machine se grippe. »
Wouter Van den Berghe plaide pour une définition des KPI qui leur permet de rester pertinents le plus longtemps possible. « Chaque KPI a une sorte de demi-vie : sa pertinence diminue progressivement. Il faut donc parfois faire un compromis en termes de précision pour assurer une longue vie au KPI. Si des produits sont mis en rebut en trop grand nombre en raison d’erreurs, on peut partir de là pour définir un KPI. Mais lorsque le problème a été résolu et que la situation s’est stabilisée, on peut continuer à la suivre sans y associer nécessairement un KPI. »
Quand les éviter ?
Les organisations en pleine transformation doivent redoubler de prudence lorsqu’il s’agit de définir une série de KPI, car la comparaison des valeurs des indicateurs au fil du temps perdra très vite toute pertinence. Par ailleurs, Wouter Van den Berghe souligne que l’objectif des indicateurs ne doit pas être de sanctionner. « C’est totalement vain d’utiliser les KPI pour mettre en lumière des problèmes importants ou pour montrer un dysfonctionnement. Cela éveillera un sentiment de culpabilité et créera des camps antagonistes. Les KPI fonctionnent beaucoup mieux dans les organisations où les tensions sont peu nombreuses, où l’on accepte l’autocritique et où l’on veut avancer. »
Plus d’infos ?
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Fort de plus de vingt ans d’expérience dans le domaine, Wouter Van den Berghe est considéré comme le pionnier belge des KPI. Comme consultant, il a accompagné des centaines d’organisations en Belgique et à l’étranger. Il a exposé toute l’étendue de son expertise en 2011 dans l’ouvrage ‘Het juiste cijfer – Meerwaarde creëren met geschikte prestatie-indicatoren’. Il y a trois ans, il a cessé ses missions de consultance pour devenir directeur des recherches à l’Institut belge pour la sécurité routière (IBSR), où il dirige le centre de connaissances. Mais il continue à partager ses connaissances sur les KPI en donnant diverses formations. Ainsi, chez Kluwer Formations, Wouter enseigne le quoi, le comment et le pourquoi des KPI.
