Beaucoup d’entreprises ressentent le besoin d’aborder leurs projets de manière plus professionnelle. Certaines optent pour la formation, tandis que d’autres choisissent de renforcer leur gouvernance et leur méthodologie. Comment définir une meilleure approche des projets ? Katia Van Belle, coach, nous parle de trois grandes approches.
1. L’approche classique
Une approche descendante
Un consultant et quelques personnes clés (du PMO, par exemple) imaginent ensemble une structure pour les projets. Celle-ci est rédigée, validée, puis mise en place. Ce modèle se base sur l’expertise.
La motivation ?
L’accent est mis sur l’uniformisation et sur une plus grande transparence pour les projets stratégiques, par exemple à la demande du comité de direction. Les moments fixes prévus pour la prise de décision et le reporting permettent de garder une meilleure vue d’ensemble et de prendre les bonnes décisions concernant le portefeuille de projets. Malheureusement, les gestionnaires de projet voient souvent cela comme un exercice obligatoire.
Avantages et pièges
L’avantage réside dans la définition de lignes claires dans un délai relativement court. On peut élaborer des outils, des modèles, des structures et des cadres qui constitueront une aide précieuse pour les nouveaux arrivants dans l’organisation. Ils garantissent également un flux de projets clair (qui décide quoi, qu’attend-on d’un gestionnaire de projet et de son supérieur, dans quels cas peut-on s’adresser au PMO, etc.). Cette approche peut très bien fonctionner dans les organisations ayant encore peu d’expérience avec les projets.
Le problème, c’est que l’on réfléchit souvent de manière plutôt unilatérale aux besoins du groupe de pilotage et/ou du PMO, ce qui fait que les gestionnaires de projet manquent de soutien. Dans ces cas-là, il faut beaucoup de travail et d’efforts pour que l’idée soit mise en œuvre.
2. Une équipe centrale à l’écoute
Obtenir un soutien
Une équipe centrale prend en charge la rédaction d’un cadre ou d’une méthodologie. Elle le fait en concertation avec toutes les personnes impliquées dans la chaîne du projet.
Cela peut se faire, par exemple, en invitant chacun à exprimer ses idées et ses préoccupations : quelles bonnes pratiques pouvons-nous adopter ? Quelles sont les difficultés principales ? Quelles sont les priorités de la direction, des gestionnaires de projet, des utilisateurs ?
Vous ajouterez peut-être quelques éléments à l’équipe de base après avoir répondu à ces questions. Dans tous les cas, l’équipe analyse régulièrement ses projets avec d’autres acteurs issus de la chaîne de projet pour qu’il n’y ait pas de surprises dans le produit final. Le projet est ainsi en grande partie connu et étayé avant la mise en œuvre de la structure ou de la méthodologie.
On peut aussi travailler graduellement, de telle sorte que certains accords auront déjà été mis en œuvre. Si ce n’est pas possible, ils auront au moins déjà été testés. À la fin du parcours, les accords sont formellement approuvés et mis en œuvre. Chacun est désormais censé travailler de cette manière. Formation et coaching sont utiles à cet égard.
La motivation ?
Travailler de manière pragmatique et donner la priorité à la mise en œuvre. Comités de direction, groupes de pilotage, PMO et équipes de projet doivent tous bénéficier de ce qui est mis au point.
Avantages et pièges
Cette méthode nécessite plus d’engagement et d’efforts qu’une approche traditionnelle. L’objectif est également d’impliquer chaque maillon de la chaîne du projet. Cela fonctionne-t-il ?
3. Travailler sur la culture de projet
Itération et expérimentation : s’améliorer sans cesse
Le processus d’apprentissage est privilégié au détriment d’un changement soudain. On cherche ensemble des méthodes toujours plus efficaces et plus professionnelles pour aborder les projets.
Une première étape est de discuter de quelques principes avec un grand groupe d’acteurs issus de la chaîne de projet. Que signifient-ils pour nous, et dans quelle mesure les appliquons-nous déjà correctement ? Quels aspects souhaitons-nous surtout améliorer ?
Ensuite, on se met d’accord sur quelques expérimentations qui pourraient (à première vue) apporter une véritable valeur ajoutée pertinente au déroulement de nos projets. Ces expérimentations sont abordées en petits groupes et pendant une période déterminée… avec ou sans l’accompagnement d’un expert. Puis une nouvelle réunion est organisée pour partager nos impressions et décider de la marche à suivre.
Des accords sont conclus, de nouvelles expérimentations sont planifiées et on répète l’expérience.
La motivation ?
L’accent est mis sur la création d’une nouvelle culture, une toute nouvelle manière d’aborder les projets. Il s’agit d’une transition complexe au cours de laquelle nous ne trouvons pas la bonne réponse en réfléchissant bien : il nous faut un cycle d’apprentissage dans lequel on progresse constamment.
Avantages et pièges
Cette approche libère énormément d’énergie chez les collaborateurs. Des étapes importantes sont franchies… si la direction apporte véritablement son soutien et à condition de disposer du temps nécessaire.
Questions importantes
Voici quelques questions importantes à se poser lors de la mise en place d’un programme concernant la méthodologie
a) Qui faut-il inviter ?
Qui fera partie de l’équipe centrale qui prendra la plume ou appuiera les expérimentations ? Pouvez-vous veiller à ce que l’ensemble de la chaîne de projet y soit représentée ?
En tant qu’initiateur, allez-vous choisir vous-même un groupe solide ? Ou allez-vous inviter les gens à participer (volontaires) ?
À quelle fréquence ce groupe se réunira-t-il, et quel sera le rôle de l’accompagnateur externe ?
b) Quels sont les besoins ?
Pourquoi ce projet de transition a-t-il été mis en place ? Qui en a besoin ? Ce processus a-t-il été lancé à l’initiative de la direction parce qu’elle considérait qu’il fallait davantage de structure et d’informations ? Ou a-t-il été initié par la base, qui souhaitait bénéficier d’une structure et de directives plus claires ? Le client est-il à l’origine de la requête ?
L’idéal est que chacun soit conscient de l’importance de sa contribution, de manière à être plus enclin à adapter son comportement dans le cadre des projets. Comment obtenir cette implication et cet engagement à tous les niveaux ?
c) Produit ou processus, qu’est-ce qui prime ?
L’accent est-il mis sur le document, les accords, les modèles et les rôles établis tout au long du parcours ? Ou le plus important est-il est d’aborder les projets différemment, de travailler tous de manière plus professionnelle (ou enthousiaste/rapide/agile, etc.) ?
Source: Propellor
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