Analytique RH : quoi, pourquoi et comment ?

by Bernie Caessens

L’analytique RH a ses partisans et ses détracteurs.  Incontournable pour une gestion des ressources humaines efficace et axée vers l’avenir pour les premiers, elle est perçue par les seconds comme une futilité cachée derrière un concept bien ficelé. Partisans et opposants se rejoignent toutefois sur un point : l’analytique RH serait une matière technique, complexe et presque insaisissable, réservée à une poignée de privilégiés. Cet article tente de mettre un terme aux préjugés sur l’analytique RH et de fournir un cadre précis.

Définition

Commençons par donner une définition claire de l’analytique RH.

L’analytique RH consiste à identifier et à quantifier systématiquement l’impact du comportement humain sur le résultat d’exploitation dans le but de prendre les meilleures décisions possibles.

Clarifions à présent cette définition. Elle peut en effet paraître claire et simple, mais elle a aussi des implications profondes, par exemple au niveau de la terminologie.

Parallèlement à l’analytique RH, on parle de l’analytique du capital humain. Souvent substitués l’un à l’autre, ces termes comportent pourtant des nuances qui ne sont pas seulement sémantiques. Ainsi, le terme « analytique RH » semble indiquer une appartenance au domaine des ressources humaines. Pourtant, la définition évoque l’influence du comportement humain sur les résultats d’exploitation, ce qui implique que, du point de vue de l’entreprise, l’analytique RH est à tout le moins une responsabilité partagée et est intrinsèquement multidisciplinaire au plus haut point.

Surtout utilisée par les fournisseurs de logiciels, l’expression « analytique du capital humain » semble quant à elle limiter le domaine de décisions au fichier du personnel. Cette acceptation est trop étroite pour identifier les facteurs du comportement humain qui ont un impact sur le résultat d’exploitation. Sous l’appellation « analytique du capital humain », on retrouve généralement le recours à des données « concrètes » de ressources humaines qui figurent directement dans le fichier du personnel : données démographiques, salaire, présences et absences, etc. La définition ci-dessus évoque cependant le comportement humain, ce qui signifie que nous devons établir, à partir de ces indicateurs concrets, des liens avec le comportement des collaborateurs dans l’organisation, de manière à améliorer notre compréhension de la situation.

Comment mettre en pratique l’analytique RH ?

Commençons par le commencement. L’analytique RH traite en substance d’une question relative au résultat d’exploitation. En d’autres termes, une question typique telle que « Quel est le taux de rotation du personnel ? » n’est pas une véritable question de l’analytique RH.  La rotation du personnel peut constituer un bon indicateur du comportement des collaborateurs, mais n’est en soi rien d’autre qu’une statistique.

Elle devient plus intéressante lorsqu’elle est reliée au résultat d’exploitation. Par exemple : la baisse de satisfaction de la clientèle pour le produit X ou Y est-elle liée à la rotation du personnel au sein du département vente ? Deux modifications ont été apportées à notre question initiale.

  1. Premièrement, nous avons formulé un indicateur typiquement RH (statistique) en lien avec un indicateur (une autre statistique) ayant directement trait au résultat d’exploitation.
  2. Deuxièmement, nous avons exprimé ce lien de manière quantifiable, ce qui est encore plus important. En d’autres termes, nous avons formulé une hypothèse. L’avantage colossal de cette hypothèse, c’est qu’elle peut être testée de manière scientifiquement fondée. Voilà un exemple de ce en quoi consiste avant tout l’analytique RH. Vous constaterez que c’est beaucoup moins compliqué qu’il n’y paraît. Il est d’ailleurs probable que cette hypothèse ait déjà été formulée. Par exemple, il n’est pas impensable que lors d’une réunion, le product manager du produit X ait fait remarquer que ses moins bons chiffres de vente étaient dus au manque de confiance du client envers les vendeurs, ce dernier ayant constamment affaire à de nouveaux visages. Nous formulons ce type d’hypothèses ou de suppositions implicites des centaines de fois par jour.

Vérifier les hypothèses

Le but de l’analytique RH consiste donc à reformuler nos intuitions, suppositions et préjugés en une hypothèse vérifiable. Cette hypothèse n’est rien de plus qu’un lien (statistique) entre les indicateurs que nous recueillons pour les différentes parties de notre hypothèse.

Le lecteur attentif aura remarqué que les propos du product manager revêtent une autre dimension : la confiance moindre du client. Pour l’instant, cet élément n’a pas encore été intégré dans notre hypothèse, ce qui ne constitue pas nécessairement un problème. Il est peut-être même préférable de ne pas l’y intégrer dès le départ. La confiance des clients n’est pas toujours mesurée directement et est donc difficile à quantifier. Avant de mettre en place une collecte de données d’une telle ampleur, une analyse de la relation fondamentale peut s’avérer pertinente. Dans notre exemple, il s’agira de contrôler, dans la même période de vente, si le taux de rotation chez les vendeurs du produit X a été supérieur à celui des vendeurs du produit Y. Une fois que nous serons en mesure de confirmer ce lien, cela vaudra la peine de poursuivre la réflexion et d’intégrer d’autres indicateurs dans notre hypothèse.

Lien entre indicateurs de comportement humain et résultat d’exploitation

En résumé, l’analytique RH consiste à rendre clair, tangible et visible le lien entre les indicateurs de comportement humain et le résultat d’exploitation. Aborder l’exercice de manière systématique nous permet de complexifier progressivement l’hypothèse initiale.

Imaginons que dans l’exemple ci-dessus, nous constations que la rotation du personnel a effectivement un impact sur les chiffres de vente, le long des lignes que nous attendions. La question qui en découle presque automatiquement est alors la suivante : pourquoi la rotation du personnel est-elle plus élevée chez les vendeurs du produit X ? Dans ce cas-ci, je pense qu’il ne sera pas très difficile de formuler des hypothèses (suppositions). Encore une fois, pour chaque hypothèse, il y aura des indicateurs liés entre eux. Vérifier ces hypothèses nous permettra de construire progressivement un modèle de chaînes de plus en plus longues d’indicateurs liés entre eux. Parmi ces indicateurs, certains seront des données réelles et directement mesurables, par exemple au moyen d’une enquête de satisfaction des travailleurs. D’autres données, comme le sentiment d’insécurité par rapport à un produit X, seront plus indirectes. Nous pourrions par exemple examiner, dans le cadre de démonstrations, le nombre d’accidents du travail avec ce produit et se baser sur cette donnée pour aborder le sentiment d’insécurité.

Prédire les résultats ?

Une approche systématique et contrôlée nous fournira un modèle dans lequel différents indicateurs constituent les mesures pour les éléments de ce modèle. Ces éléments s’influencent mutuellement de manière bien définie. Une fois ce modèle entre nos mains, nous allons pouvoir adopter une approche prédictive. En mesurant à temps les indicateurs à la base, nous pourrons prédire la manière dont ces indicateurs seront modifiés plus haut dans le modèle. En d’autres termes, lors de l’introduction d’un produit Z et compte tenu de la première évaluation des indicateurs de satisfaction et d’insécurité, nous pouvons évaluer la rotation du personnel dans la vente et estimer nos résultats de vente.

Une approche bien conçue de l’analytique RH permet de réaliser des prévisions de manière responsable, raisonnée et rapide. Il s’agit de se baser, d’une part, sur les connaissances statistiques et, d’autre part, sur la littérature scientifique pertinente. Utilisée de cette manière, l’analytique RH nous permet aujourd’hui de transformer relativement rapidement les données en modèle prédictif.

Je terminerai par deux remarques.

  1. L’analytique RH telle que nous l’entendons est une méthode qui soutient la gestion stratégique des ressources humaines par des faits et des preuves. Elle permet en outre de prendre de meilleures décisions sur le plan qualitatif, moyennant bien sûr une application correcte des règles du jeu de la statistique et de la méthode scientifique. Pour rester dans notre exemple : si nous constatons, dans notre hypothèse initiale, que la rotation du personnel chez les vendeurs du produit X est bel et bien supérieure à celle des vendeurs du produit Y, cela ne signifie pas pour autant que nous pouvons confirmer les propos du product manager. Celui-ci a en effet supposé que cela entraînait une rupture de confiance qui, à son tour, faisait baisser les ventes. Comme cette relation ne figure pas dans notre modèle, nous sommes limités dans nos assertions.
  1. Ceci m’amène à la deuxième remarque. Nous nous intéressons naturellement aux actions susceptibles d’améliorer notre résultat d’exploitation. Dans notre exemple, il faudrait donc réduire la rotation du personnel chez les vendeurs du produit X. Imaginons que ce ne soit pas possible, par exemple pour des raisons budgétaires ou pour cause de contexte économique spécifique. À partir de là, il devient intéressant d’intégrer une variable intermédiaire : celle de la confiance du client. En effet, si nous sommes en mesure de confirmer cette relation, nous pourrons réfléchir à la manière de restaurer la confiance malgré une rotation du personnel élevée. C’est ici que l’analytique RH prédictive va de pair avec l’innovation.

Conclusion

L’analytique RH est avant tout une approche systématique qui clarifie l’impact des collaborateurs sur les résultats d’exploitation, permet de mieux le comprendre et, dans une certaine mesure, de l’anticiper.

Au départ, l’analytique RH consiste ni plus ni moins à reformuler nos raisonnements, nos pensées et nos intuitions au regard des innombrables données collectées par l’organisation.

Si nous procédons à l’analytique RH dans un cadre scientifique empirique, elle devient non seulement un puissant outil de décision, mais aussi un exercice ludique et instructif qui relie diverses fonctions au sein d’une organisation à son principal capital : l’humain.

 

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