Apprendre, une question d’adéquation

Formations, stages, manuels… Nous en connaissons toutes les caractéristiques. Mais quelle est la meilleure méthode pour apprendre ? Charles Jennings, expert australien en apprentissage et développement, propose le modèle 70:20:10 qui privilégie la voie informelle et sociale.

Charles Jennings n’a de cesse de promouvoir le modèle d’apprentissage 70:20:10. Le modèle suggère que les collaborateurs efficaces et performants acquièrent :

  • 70 % de leurs connaissances sur le terrain, par l’expérience
  • 20 % de leurs connaissances par le biais social (conversation, réseaux et feed-back)
  • 10 % de leurs connaissances de manière formelle

Le modèle démontre que l’apprentissage ne passe pas uniquement par une formation formelle (10 %), mais aussi par la voie de l’expérience et des contacts sociaux, qui sont deux instruments très puissants pour acquérir des connaissances et compétences.

De nombreuses entreprises et organisations veulent que leurs collaborateurs apprennent tout en travaillant. Le modèle vous suggère de réorienter vos efforts et moyens vers les processus qui permettent d’apprendre plus et mieux : l’expérience, la pratique, les conversations et les évaluations.

 

Rôle du manager

La majeure partie de l’apprentissage informel – les volets 70/20 – se fait ou ne se fait pas en raison du manager. Le processus d’apprentissage dépend en effet surtout du contexte professionnel. Le manager peut donner la possibilité à son collaborateur d’acquérir de nouvelles expériences, de développer des aptitudes sur le terrain, de varier ses tâches ou d’essayer un nouveau rôle.

Des recherches du Corporate Leadership Council montrent que si les managers réussissent à développer les connaissances et compétences de leurs collaborateurs, ces derniers affichent les indicateurs suivants :

  • 25 % de gain de performance par rapport aux autres
  • 40 % de rétention supplémentaire dans leur entreprise
  • 37 % de satisfaction supplémentaire dans leur emploi
  • 30 % d’engagement supplémentaire à l’égard de leur employeur

 

Apprendre à travers des conversations

Faire des erreurs est un instrument d’apprentissage puissant, tout comme l’examen rétrospectif du processus d’apprentissage. Un bon plan de développement peut commencer en répondant à des questions telles que : que voulions-nous faire ? Qu’est-ce qui s’est passé et pourquoi ? Comment aborderons-nous la situation la prochaine fois ?

Par ailleurs, l’apprentissage social joue également un rôle important. Jay Cross avance que la conversation est la principale technique d’apprentissage qui ait jamais été inventée. Des études révèlent que les entreprises s’appuyant sur une forte capacité d’apprentissage social ont trois plus de possibilités de développer des talents que les organisations dépourvues d’une telle capacité d’apprentissage informelle.

Un exemple d’apprentissage social est la « salle de classe inversée » (« flipped classroom ») aux États-Unis. Une technique pédagogique consistant à ce que les élèves acquièrent des informations avant le cours proprement dit. Cela laisse donc plus de temps, en classe, pour l’interaction et l’apprentissage social. L’enseignant y joue le rôle d’accompagnateur.

 

L’enseignement en classe est superflu

Les débutants ou les nouveaux travailleurs ont besoin d’une approche plus structurée que les collaborateurs actifs depuis quelque temps au sein de l’organisation. Pour ces nouvelles recrues, il faut prévoir des concepts formels comme les programmes de présentation. Ces structures informelles sont moins nécessaires pour les collaborateurs à l’œuvre depuis plus longtemps dans l’entreprise. Ils apprennent beaucoup de choses par le biais de ce qu’on appelle les connaissances tacites ou latentes. Les informations de ce type sont transmises de manière plutôt informelle, à travers les expériences sur le lieu de travail ou en relevant de nouveaux défis professionnels, et non dans le cadre d’un cours. Certes, l’apprentissage formel est important, mais il ne constitue qu’une partie d’un grand ensemble.

La « courbe de l’oubli » du psychologue Hermann Ebbinghaus démontre que les gens perdent les informations apprises de manière exponentielle au fil du temps. Selon Hermann Ebbinghaus, les nouvelles connaissances acquises disparaissent, pour moitié d’entre elles, au bout de quelques jours ou semaines à peine si elles ne sont pas réexaminées délibérément.

Le « blended learning », avec des parties de cours étalées dans le temps et bien intégrées dans les prestations de travail, a donc beaucoup plus de chances de réussir.

 

Une organisation apprenante

À l’avenir, l’approche passera de « push » à « pull ». Il ne suffira plus de « balancer » une formation à l’apprenant. Ce dernier veut avoir son mot à dire sur le contenu de cette formation, adapté à ses besoins et à sa situation.

Une organisation ne peut pas non plus être apprenante si elle présente aux collaborateurs un contenu de formation prémâché et attend d’eux qu’ils l’absorbent tel quel.  Une organisation est apprenante lorsque les collaborateurs commencent à apprendre eux-mêmes, aux moments où ils ont besoin de certaines connaissances ou aptitudes. C’est alors que l’adéquation est parfaite. Cette organisation s’appuie sur une culture qui stimule l’apprentissage informel et social.

 

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Auteur

Audrey Van den Bempt est Product Manager des formations et des conférences dans le domaine de la sécurité, environnement et qualité et de la gestion des ressources humaines. Elle suit de près les tendances et les évolutions en la matière et conçoit sur cette base des formations axées sur la pratique, qui répondent aux besoins actuels des professionnels des RH et du HSE.

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