Congrès Compensation & Benefits 2018 – compte rendu

Le 7^ème congrès «Compensation & Benefits» organisé par Wolters Kluwer s’est déroulé le 25 septembre 2018.

Le coup d’envoi de ce congrès a été donné par Bart Buysse, directeur-général de la Fédération des Entreprises de Belgique (F.E.B.). Partant de divers constats bien connus, la F.E.B. propose quelques pistes de réflexion.

Ces constats concernent le manque de compétitivité de nos entreprises dû :

• au coût salarial toujours trop élevé : le tax shift a eu une influence positive mais le handicap salarial historique de la Belgique n’a toujours pas été rattrapé – même si l’on tient compte de la forte productivité de nos entreprises, et ce handicap reste énorme dans un contexte international;
• le besoin d’une main d’œuvre qualifiée et disponible se fait de plus en plus sentir;
• la complexité et les charges administratives ne cessent de croître;
• notre réglementation du travail est trop rigide;
• les problèmes de mobilité nécessitent des solutions urgentes.

2019 est un moment-clé pour lancer de nouvelles idées, compte-tenu du nouvel accord interprofessionnel qui doit se négocier entre les partenaires sociaux pour 2019-2020 et des élections législatives aussi prévues en 2019. Les propositions de la F.E.B. portent sur :

• l’indexation des salaires. Deux pistes de réflexion existent : soit sortir le prix de l’énergie du panier, soit plafonner l’indexation ou la valoriser en l’utilisant, par exemple, pour des formations, pour l’amélioration de la pension complémentaire, l’harmonisation des statuts, etc.
• la suppression des barèmes à l’ancienneté. La F.E.B. souhaite que les salaires évoluent en fonction de la productivité, des compétences, du mérite…
• la réforme du compte-épargne carrière, de manière à proposer un menu plus large, tant en ce qui concerne les possibilités d’épargne (élargissement p. ex. au congé-éducation) que d’utilisation (p. ex. en faveur d’une meilleur mobilité);
• l’amélioration du volet ‘activation’ dans le cadre des préavis;
• le recours aux plans ‘cafétéria’ afin de mieux faire correspondre la politique salariale de l’entreprise aux besoins individuels des travailleurs.

Wouter Beuckels et Paul Etienne Siegrist de Hudson. Hudson fête ses 25 ans d’études salariales approfondies et a, sur cette base, esquissé les tendances salariales en 2017-2018. On constate que les salaires fixes ont augmentés – hors index – de 1,70 % et – index inclus – de 3,90 %. Le total en cash – y compris l’indexation et la rémunération variable – a augmenté de 4,40 %. Les bonus en cash (y compris les avantages non récurrents) ne sont octroyés qu’à 14 % des employés, 42 % des cadres mais à plus de 60 % des managers. Leur montant est resté stable pour les managers mais a diminué pour les employés et cadres. Les bonus non cash n’ont été octroyés qu’à 1 % des employés, 6 % des cadres et de 14 à 22 % des managers, pour un montant resté stable. La prime bénéficiaire n’a que très peu été octroyée mais 40 % des organisations en envisageraient cependant l’octroi. Quant aux plans de rémunération flexible, presque 20 % des organisations en disposent et 33 % envisagent d’en implémenter.

Le second volet de l’exposé a été consacré aux questions que doivent se poser les entreprises qui souhaitent implémenter ou modifier leur plan de rémunération flexible avant d’envisager un benchmarking. L’approche sera en effet différente selon les problèmes à résoudre, selon les marchés de référence de l’entreprise (taille, secteur, etc.) ou selon le positionnement souhaité de l’entreprise pour diverses catégories de travailleurs ou pour certains composants salariaux. Pour ne donner qu’un exemple, l’approche pour résoudre un problème de rétention ou de recrutement sera différente de celle utilisée pour une mise à jour de la structure salariale.

La session s’est terminée sur quelques conseils notamment en matière de communication.

Mathieu Van Haelen de Deloitte s’est penché sur les tendances actuelles en HR et sur leur impact sur la politique de rémunération. Parmi les tendances qui émergent actuellement, relevons :

• la plus importante : les managers estiment que la hiérarchie fonctionnelle doit être brisée au profit d’un modèle favorisant l’interaction entre les collaborateurs et les différentes équipes;
• la relation traditionnelle employeur-employé doit céder la place à d’autres modes de fonctionnement afin d’intégrer le nombre croissant de forces externes à l’entreprise (p. ex. les consultants);
• la collaboration entre équipes et l’évolution rapide des nouvelles technologies impliquent d’implémenter de nouvelles compétences de façon transversale mais aussi de former les profils les plus anciens afin de leur permettre de se mettre à niveau;
• le bien-être devient central. Ainsi, 86 % des travailleurs souhaitent disposer d’horaires flexibles alors que moins de 50 % des entreprises sondées ont implanté un tel système.

Les entreprises sont aujourd’hui de plus en plus souvent jugées sur la base de leur relation avec leurs travailleurs, leurs clients, les communautés mais aussi sur leur impact sur la société, faisant de la notion «entreprise sociale» un véritable enjeu stratégique.

Geoffroy Rubens et Tim Vermeire d’Attentia ont développé l’idée que «des gens heureux sont un véritable moteur pour des entreprises prospères». Ils proposent dès lors d’intégrer la dimension bien-être dans les plans de rémunération flexible. Il s’agit aussi bien de veiller à la santé et à la sécurité physique sur les lieux de travail que de veiller au bien-être psychique et financier des travailleurs.

Cette dimension n’est pas absente actuellement; les entreprises instaurent des assurances pensions complémentaires, hospitalisation /frais ambulatoires, proposent des vaccinations, permettent le télétravail pour résoudre partiellement les problèmes de mobilité, multiplient les formations, offrent des facilités sportives ou récréatives, etc.

Il n’empêche qu’au vu des tendances actuelles (travailler plus longtemps, dans des fonctions de plus en plus mouvantes, complexes et exigeantes en termes de flexibilité, productivité et qualité), il est de plus en plus compliqué de garder l’équilibre. Le sentiment de perdre le contrôle a un impact négatif sur la santé (burn-out, bore-out, …) et la motivation (augmentation du turn-over et de l’absentéisme). Il est donc intéressant, à côté de l’offre Comp&Ben classique, d’aider le travailleur à se réapproprier son travail, à retrouver son autonomie et sa motivation. Un tel plan n’a de chance de réussir que si les deux parties (employeur et travailleur) s’y engagent à 100 %.

Aurélie Michiels et Bruno Pairon de Deloitte se sont penchés sur l’avenir des voitures de société. La nouvelle procédure de mesure des émissions de CO₂ (la norme WLTP) va entraîner une hausse généralisée du taux de CO₂ (de l’ordre de 15 à 25 %), ce qui aura une conséquence sur le calcul de la cotisation de solidarité due à partir de 2021. Par ailleurs, dès l’année de revenus 2020, la déductibilité des frais de voitures chutera de 10 à 20 % par rapport à la situation actuelle et ce, aussi en fonction des émissions de CO₂. De quoi inciter les entreprises à opter pour une flotte de voitures plus vertes…

La conversion d’une voiture de société en une allocation de mobilité a également été examinée. Ce système dit «Cash for cars» ne rencontre aucun succès et le gouvernement envisage donc d’y apporter certaines adaptations (possibilité de convertir une voiture à laquelle on a droit mais dont on ne dispose pas; adaptation de l’allocation en cas de promotion ou de changement de fonction; passage autorisé entre l’allocation et le budget de mobilité).

L’avant-projet de loi instaurant un budget mobilité a également été examiné, avec les réserves d’usage. Le budget mobilité pourrait être dépensé soit au profit d’une voiture (plus) écologique, soit au profit d’autres moyens de transport plus durables (le déménagement à proximité de son lieu de travail étant une option possible). Il pourrait aussi être converti en cash.

Kris De Schutter et Vincent Marcelle de Loyens&Loeff ont donné 10 conseils pour réaliser le Flexible Reward plan parfait ! En vrac et en très bref :

1. établir un objectif clair et une structure transparente;
2. décider du cadre contractuel;
3. respecter les limitations légales et notamment la loi sur la protection de la rémunération;
4. ne pas oublier de payer le pécule de vacances dû sur certains avantages;
5. vérifier si la prime de fin d’année peut être utilisée comme ressources (funding);
6. vérifier si les cotisations sociales ne restent pas dues lors de la conversion en un autre avantage;
7. demander un ruling en lien avec une certaine vision de mobilité, d’emploi et de durabilité;
8. intégrer l’allocation de mobilité dans le plan de rémunération flexible;
9. tenir compte du plafond fixé pour les warrants (20 % max. du cash total);
10. penser à adapter le règlement de pension complémentaire pour passer à un salaire théorique lors de la conversion du cash en d’autres avantages.

Auteur: Myriam Dauphin