BNP Paribas Fortis a modifié sa politique salariale à l’égard de ses managers pour la rendre plus flexible. Les augmentations et les primes automatiques sont abolies. Les managers reçoivent désormais en plus de leur salaire fixe des «units» qu’ils peuvent échanger contre des avantages.
«Nous voulions mettre en place une nouvelle politique salariale pour répondre à plusieurs défis organisationnels», explique Veronik Bongaerts, reward manager, responsable de la politique salariale de BNP Paribas Fortis. De ait, l’ancienne Fortis avait beaucoup d’activités internationales qui se sont sérieusement restreintes. Depuis 2008, la banque se concentre sur le marché domestique. Du coup, la structure de management est devenue assez lourde. Actuellement, les managers représentent 10% des effectifs totaux qui s’élèvent à environ 15.000 personnes.
Il fallait réorganiser, sans perdre de vue l’équité. «Nous avons dès lors décidé de mettre en place une nouvelle politique salariale pour la render plus flexible», continue Veronik Bongaerts. «Elle se caractérise par un salaire fixe, plafonné à un niveau médian par rapport au marché. Audessus, il n’y a plus d’avantages, de primes ou d’augmentations garantis à vie. Tous les trois ans, le sur-salaire est réévalué et on procède si nécessaire aux réajustements.»
Cette mesure doit notamment permettre aux managers de rester compétitifs sur le marché interne du travail. «Auparavant, le salaire progressait traditionnellement avec les responsabilités. Mais imaginez que disparaisse la function d’un manager parvenu à un poste élevé, et donc à une rémunération importante. Il risque de devenir inabordable pour les autres fonctions que l’on pourrait lui proposer dans la banque. C’est pour éviter cet écueil que nous réexaminons le salaire variable tous les trois ans. En réalité, il n’y a pas d’impact à court terme mais à long terme, les salaires deviendront plus conformes au marché.»
Études et formations à la carte
Dans le même mouvement, BNP Paribas Fortis a entièrement repensé son plan cafétéria, désormais basé sur le concept des units. «Le salaire variable est désormais exprimé en units que l’on peut échanger contre différents avantages », explique Veronik Bongaerts. «Nous appliquons deux objectifs: privilégier les avantages qui favorisent l’employabilité à long terme des managers et ceux qui promeuvent la durabilité.»
Ainsi, ces units permettent de financer des études supérieures et des formations. «C’est précieux pour ceux qui veulent franchir une nouvelle étape dans leur carrière ou, simplement, qui envisagent d’aller travailler ailleurs. Nous voulons à tout prix encourager nos managers à améliorer leur employabilité à long terme, pas uniquement verticale, horizontale aussi. Grâce aux units, ils peuvent investir au sens propre dans leur carrière.» Pour encourager ce choix, la banque prend en charge une partie des frais de ces études.
Les units peuvent aussi être épargnés en prévision d’une décision professionnelle future. «Par exemple, pour alléger son horaire de travail, prendre un congé sabbatique ou passer à une fonction inférieure en limitant l’impact sur la rémunération. Ce système permet de completer les dispositifs légaux, comme la pause carrière. La demande est réelle, surtout si l’on sait que l’on devra travailler au-delà de 65 ans.» Ces units sont alors investis dans des instruments financiers, ce qui est bien le moins que puisse faire une banque.
Il y a d’autres façons d’utiliser ses units. En faisant un don à une association par exemple. «Le manager peut même les convertir en cash, mais à un taux moins avantageux puisque nous privilégions l’employabilité et la durabilité.»
Des choix durables
Et le volet de la durabilité? Ici, c’est la politique de mobilité qui est visée. «En 2016, nous allons rendre cette politique plus flexible en établissant des budgets de mobilité, toujours calculés en units, avec la possibilité de recevoir ou non une voiture, ou un vélo électrique, ou d’autres avantages», continue Veronik Bongaerts. «Par ailleurs, le véhicule du conjoint peut suffire parce que le manager vient travailler en train. Dans ce cas, le renoncement à la voiture de société peut s’échanger contre des units. Même principe si on choisit un modèle inférieur à celui auquel on a droit.» Ici encore, la banque soutient les choix environnementaux. Une intervention est prévue si le manager opte pour un véhicule électrique.
«L’offre de notre plan cafétéria évoluera pour suivre les tendances et les besoins de nos managers. Nous inclurons par exemple du materiel informatique pour compléter les outils de base et permettre à nos managers de suivre les évolutions technologiques s’ils le souhaitent. Mais nous conserverons nos deux filtres: il faut que les avantages favorisent l’employabilité et la durabilité.»
Bien sûr, il a fallu convaincre les managers d’accepter ce système d’units. «Nous avons monté une opération de gestion du changement. Nous avons d’ailleurs dû proposer aux managers de signer un avenant à leur contrat. Et ils ont été plus 99% à l’accepter. L’opération est donc une réussite dans ce sens. En fait, cette approche fait partie intégrante de notre stratégie RH et la soutient. Nous pouvons aussi rendre les salaires plus flexibles tout en conservant la même envelope globale. Sans donc augmenter les coûts.» Le dispositif sera-t-il étendu à d’autres categories du personnel? «Pour les autres cadres, ceux qui ne sont pas managers, l’approche est différente », répond Veronik Bongaerts. «Une CCT doit être signée avec les partenaires sociaux. Mais avec les élections sociales qui se profilent en 2016, le moment n’est pas le mieux choisi pour lancer les discussions. La marge de manoeuvre est étroite puisque les trois quarts du budget annuel des augmentations de salaire sont consacrés aux augmentations automatiques dues à l’ancienneté. Il faudra donc convaincre toutes les parties de l’intérêt d’avoir une politique salariale plus flexible.» La réflexion est lancée. Mais le compromis reste encore à trouver.
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Source: RHMagazine, octobre 2015
