Le Learning Indicator 2014 indique que deux travailleurs sur trois considèrent la possibilité de suivre une formation comme une forme de gratification. « Je trouve cela très étrange », déclare Annelies Missotten de GSK Vaccines.
Si l’on en croit le Kluwer Learning Indicator, la génération Y et les responsables RH sont les principaux interrogés qui affirment que la formation constitue une bonne récompense pour leur travail. Les managers partagent pour leur part moins ce point de vue.
« Personnellement, je n’ai jamais vu dans la formation une forme de récompense », poursuit Annelies Missotten, Global Talent Business Leader chez GSK Vaccines. « La formation est bien plus un investissement de l’entreprise dans ses collaborateurs qu’une récompense en échange d’un bon travail. »
Donnant donnant ?
Elle comprend parfaitement que les collaborateurs attendent de leur employeur qu’il leur propose des formations. « Le contrat psychologique entre l’employeur et le travailleur intervient dans ce cadre. Qu’attendent-ils l’un de l’autre ? La jeune génération en particulier est très directe à ce propos. Les jeunes ont de bonnes capacités d’expression et sont suffisamment sûrs d’eux pour clamer leurs attentes dès le départ. Et continuer à évoluer et apprendre sont des souhaits récurrents. »
GSK a récemment instauré un système de gestion des performances qui lui a appris que les besoins en formation et développement ne se cantonnent pas aux high potentials. « Nos travailleurs et employés exécutants sont eux aussi très attentifs à leur développement professionnel et attentent certaines choses de l’entreprise. »
Tous égaux ?
Si ces attentes sont satisfaites, ne s’agit-il dès lors pas d’une forme de récompense ? « Je pense que la formation est à des lieues de la notion ‘donnant donnant’. On peut considérer la formation comme une sorte de ‘reconnaissance’, mais cela reste avant tout un investissement pour l’avenir dans l’efficacité, la satisfaction et les aptitudes professionnelles du collaborateur. Il est dès lors essentiel de vérifier si les connaissances ou compétences acquises sont effectivement mises à profit à l’issue d’une formation. »
« Il est par ailleurs impossible d’investir de la même manière en chacun », poursuit Annelies Missotten. « On investira probablement différemment dans les high potentials que dans d’autres collaborateurs. Ce n’est pas grave, tant que l’on fait en sorte que chacun ait l’occasion d’apprendre et d’évoluer dans son travail. »
Quel investissement en qui ?
L’expérience a appris à Annelies Missotten que ce qu’il faut investir en telle personne et la manière de le faire évoluent sans cesse. « Il n’y a pas si longtemps, le talent management était surtout réservé aux hauts potentiels et s’accompagnait de trajets internes intensifs ou de formations externes onéreuses. Chez GSK, le talent management consiste désormais principalement à veiller à ce que les gens puissent acquérir diverses expériences : au sein de leur domaine, mais aussi cross-fonctionnel, à plusieurs endroits, dans diverses fonctions… C’est la clé du succès pour les entreprises de demain : des talents qui disposent d’une solide expérience de base mais profitent aussi d’un développement personnel suffisamment vaste pour apporter une contribution optimale à l’entreprise. »
Annelies Missotten est Global Talent Business Leader chez GSK Vaccines.
