Après le rôle du concepteur stratégique, nous allons examiner de près le deuxième rôle du modèle d’Ulrich: le ‘capability builder’. Les RH sont souvent défaillantes à ce niveau, affirme Dave Ulrich.
En tant que ‘capability builder’, le professionnel RH contribue à la compétitivité d’une organisation. Dans le modèle d’Ulrich (voir schéma), ce rôle occupe la sphère du milieu, principalement dédiée à l’organisation. La sphère externe se concentre sur le monde extérieur, tandis que la sphère interne est tournée vers le professionnel RH lui-même.
Ces dernières années, Ulrich a consacré beaucoup d’attention au rôle des RH en tant que ‘capability builder’. Et ce n’est pas un hasard. Selon l’académicien américain, la plupart des professionnels RH ne maîtrisent pas assez ce rôle.
Cette défaillance dans le chef des RH s’explique par le fait que ce rôle surpasse le métier RH pur et simple, nous confie le professeur Raf Vanzeer. “Cela requiert une réflexion commune, avec l’entreprise et les dirigeants ; non pas sur ce que les RH peuvent faire pour l’entreprise, mais bien sur la manière dont ils peuvent renforcer l’entreprise ensemble.”
Deux pistes
Cette réflexion intègre deux pistes : la gestion des talents, l’apanage des RH, et le design organisationnel, terrain moins connu de la plupart des professionnels RH.
“Dans le modèle d’Ulrich, ces deux pistes apparaissent dans la question : quels sont les structures et procédés dont une entreprise a besoin pour réaliser les objectifs fixés ?”, précise Raf Vanzeer.
“Élaborer des compétences organisationnelles en partant de ces structures et procédés est l’une des grandes priorités des RH. Il s’agit surtout des compétences, ou capacités, requises pour une réussite durable”, ajoute Raf Vanzeer.
Ces compétences doivent nécessairement dépasser la sphère individuelle. Ulrich considère avant tout les ‘capabilities’ comme des points forts de l’ensemble de l’organisation : rapidité, accueil du client, efficacité, innovation… Elles forment la culture et l’identité d’une organisation et ne sont pas dépendantes des individus.
Une mauvaise conception
“La valeur ajoutée réside dans l’association du talent individuel et de la structure organisationnelle ad hoc”, explique Raf Vanzeer. “Les RH doivent trouver un équilibre entre le recrutement et le développement du talent approprié d’une part et l’assurance que la culture de l’organisation peut offrir les compétences organisationnelles requises de l’autre.”
Le raisonnement de base énonce que les individus talentueux qui évoluent dans des rôles mal conçus ou des structures organisationnelles inadaptées se sentent frustrés et freinés. “Pour atteindre des résultats, il faut placer le bon talent doté des bonnes compétences au bon endroit. De plus, on sait depuis longtemps déjà que la structure de l’organisation exerce un impact majeur sur la productivité et la motivation des collaborateurs”, poursuit Raf Vanzeer.
Le dialogue
Cette science débouche pour les RH sur des questions pratiques telles que : comment répartir le travail, quels sont les niveaux de responsabilité à prévoir, de quelles fonctions avons-nous besoin, quelle doit être la complexité de cette structure ?…
“Il s’agit d’un design organisationnel auquel la plupart des professionnels RH n’ont encore jamais été confrontés. Or, c’est important. Si les RH veulent participer, elles doivent nouer le dialogue, entre autres avec la direction, pour parvenir à maîtriser cet aspect systémique. Les RH doivent dans ce cadre regarder au-delà de l’organigramme d’un département. Elles doivent avoir la volonté de savoir comment le travail est organisé. À partir de là, la gestion des talents pourra se faire de manière appropriée”, conclut Raf Vanzeer.
Raf Vanzeer est senior consultant chez Kaleido Consulting. Depuis 2011, il dispense pour Kluwer la formation ‘Hr Business Partner: Masterclass’ avec le modèle d’Ulrich comme fil conducteur.
