Change zet trajecten in opleiding op hun kop

Change is alomtegenwoordig. En dat zorgt voor andere noden op vlak van opleiding. Meer nog, het zorgt ervoor dat opleidingstrajecten heel wat meer gaan omvatten dan de eigenlijke opleiding. En dat leidt tot businessopportuniteiten voor de opleidingsbedrijven.

Het is een open deur intrappen: onze maatschappij verandert snel en bedrijven moeten erin mee, willen ze overleven. Evoluties als de digitalisering en de globalisering vergen nieuwe businessmodellen en soms een nieuwe bedrijfsvisie. Die veranderingen zorgen ervoor dat ook aan de medewerkers nieuwe eisen gesteld worden én vaak een zwaardere taakbelasting wordt opgelegd.

Het lijkt haast vanzelfsprekend dat hiervoor heel wat change management nodig is. “Er is nood aan een grote wendbaarheid en weerbaarheid bij de medewerkers”, verwoordt Koen Dierckx het. Hij is Learning Consultant bij Wolters Kluwer en ontwerpt in die rol trajecten rond change. “Bedrijven moeten er alles aan doen opdat de medewerkers de golven die change met zich meebrengt goed nemen en niet kopje onder gaan.”

Van hard naar soft

Die focus op change heeft niet alleen de bedrijven op hun kop gezet, maar deed ook hetzelfde met het businessmodel van de opleidingsinstituten. “Change vergt opleiding”, linkt Chris Venken de twee aan elkaar. De Operationeel Directeur van Fortio Bedrijfsopleidingen legt uit: “Niet iedereen heeft de juiste competenties voor het bedrijf dat je wil worden. De competenties van gisteren zijn heel anders dan die van vandaag en dan die van morgen. Dan heb je twee keuzes: ofwel ontsla je een deel van je medewerkers ofwel ga je hen opleiden. Gelukkig kiezen de meeste bedrijven voor het tweede.”

Koen Dierckx specificeert: “Mensen hebben vaak wel de vakexpertise, de hard skills, maar missen de soft skills. Eigenlijk zijn de soft skills de hard skills van deze tijd. Het is hiermee dat je het verschil maakt in tijden waarin je uit de sillo’s moet breken en aan co-creatie moet doen.” Niet alleen opleidingsbedrijven als Fortio Bedrijfsopleidingen en Wolters Kluwer zien deze evolutie. Ook Roger Van Loocke, General Manager bij U-Man, merkt ze op. “Wij richten ons hoofdzakelijk op kmo’s”, zo zegt hij. “Bij die doelgroep is er stilaan een mentaliteitsverandering aan het ontstaan. Kmo’s beseffen steeds meer dat soft skills – en in de eerste plaats communicatie – minstens even belangrijk zijn als hard skills. ”Kortom, opleidingen als communicatievaardigheden, efficiënt vergaderen en time management staan vaker op het programma van medewerkers.

“Bedrijven moeten er alles aan doen opdat de medewerkers de golven die change met zich meebrengt goed nemen en niet kopje onder gaan.” (Koen Dierckx – Wolters Kluwer)

Vergeet de ‘why’ niet

Een focus op soft skills dus, maar het gaat verder dan dat. Ook de manier waarop opleidingstrajecten zijn opgebouwd, kent een stevige evolutie. “Vroeger zetten organisaties gemakkelijk in op eerdere ad hoc opleidingsmomenten”, vertelt Koen Dierckx. “Nu gaat het om meerdere kortere interventies over een langere periode, met een combinatie van formeel, online en werkplekleren. Die initiatieven moeten resulteren in een concrete gedragsverandering op de vloer.” Dierckx geeft het voorbeeld van de Landsbond van Onafhankelijke Mutualiteiten. “Die organisatie hebben we de voorbije vijf jaar sterk ondersteund”, zo klinkt het. “Er was de fusie van twee bedrijven, nieuwe samengestelde teams en een verhuis naar een nieuwe locatie. Heel wat verandering dus. Wij hebben zowel leidinggevenden als medewerkers begeleid in een duurzaam groeitraject. Eerst moesten we tot afspraken komen over de nieuwe manier van samenwerken, vervolgens hebben we in co-creatie met de verschillende stakeholders het traject ontwikkeld. Een cruciale stap om buy-in te krijgen van alle medewerkers, leidinggevenden en directie.”

Opleiding is daarbij een cruciaal element, maar mag niet standalone zijn. “Soms wordt er direct met de opleiding begonnen”, zegt Chris Venken. “Terwijl het net belangrijk is om eerst goed de why van de verandering uit te leggen. Pas als iedereen daarin mee is, kan je overgaan tot het bepalen van de noden om als bedrijf te geraken waar je wil geraken en pas dan zullen opleidingen maximaal renderen.”

Ook daarin spelen opleidingsbedrijven steeds vaker een rol. Wat betekent dat ze een veel ruimer pallet aan diensten aanbieden dan vroeger en wat met zich meebrengt dat er zich ook heel wat nieuwe businessopportuniteiten voordoen.

Van e-learning naar e-doing

Tot slot is ook de manier waarop de opleidingen worden gegeven sterk geëvolueerd. Vaktechnische opleidingen zijn er voor alle duidelijkheid nog steeds, maar, zo zegt Koen Dierckx, “ze worden meer via e-learning gegeven. Een bijkomende trend voor soft skills is de opkomst van e-doing platformen, waarop je als medewerker kan inloggen waar en wanneer het jou past. Zo ontwikkel je – op jouw eigen tempo – nieuwe inzichten en vaardigheden.” Chris Venken nuanceert: “Bepaalde opleidingen zijn toch nog steeds heel hands-on en worden best in face-to-face verband gegeven. Denk maar aan een las opleiding.” Ze werpt verder op dat net door de digitale evoluties de nood aan face-to-face opleidingen groeit  Al hoeft dat daarom niet op een klassieke manier te zijn. Denk maar aan business games, simulaties,…

Wanneer we Chris Venken naar een voorbeeld van een mooi traject vragen, noemt ze een Belgische grootbank die voor de uitdaging stond online een zelfde klanten-ervaring als via de kantoren aan te bieden. “Dat traject bouwden we op met de medewerkers. Hun input diende om de proces aanpak te bepalen om ervoor te zorgen dat in de praktijk een identieke praktijkervaring aangeboden wordt. Na een proefproject met een team rollen we de aanpak momenteel uit binnen alle betrokken teams.”

Het begint bij de leidinggevende

Het voorbeeld van Fortio Bedrijfsopleidingen geeft aan dat opleidingen steeds meer bottom-up vorm krijgen. Al is er op dat vlak nog heel wat ruimte voor verbetering. Waar de leidinggevenden vaak betrokken zijn bij opleidingen, is dat bij de overige medewerkers nog minder het geval. “Het is logisch dat je bij de leidinggevenden start”, klinkt het bij Chris Venken. “Het zijn immers zij die een team moeten doen samenwerken en de change samen met hun team moeten realiseren.”Roger van Loocke vult aan: “Aangezien we vooral met kleinere bedrijven werken, geloven we vooral in het opleiden van de directie zodat die in staat is om zelf die change in het bedrijf te bewerkstelligen. En hier komt communicatie weer om het hoekje kijken. Als het in het hoofd van de bedrijfsleider eenmaal duidelijk is waar hij naartoe wil en welke veranderingen hij wenst te zien, dan moet hij dat nog in duidelijke termen aan zijn team kunnen meedelen.”

Noem het geen change traject

De betrokkenheid van medewerkers is duidelijk een terrein dat nog voor verbetering vatbaar is. Daaraan gelinkt kunnen we ons de vraag stellen of we bij opleidingen het change aspect al dan niet moeten benadrukken. Is het iets dat je best expliciet of impliciet doet? Chris Venken is categoriek: “Medewerkers moeten mee zijn met de visie en missie. Met de why van de verandering. Anders weten ze ook niet waarom hun rol moet veranderen.” Koen Dierckx volgt, maar nuanceert tegelijkertijd: “Je moet het zeker duidelijk maken, maar noem het geen change traject. Kader het eerder in medewerkers die future proof zijn of duurzame inzetbaarheid van medewerkers.” Roger Van Loocke vult aan: “Te veel aandacht voor change creëert onrust. Het is veel beter dat spontaan – maar wel gecontroleerd – te laten plaatsvinden.”

Het besluit is voor Chris Venken. “Maak er een positief verhaal van”, zegt ze. “Het is mijn ervaring dat dat het beste werkt. Zorg er op een leuke manier voor dat medewerkers wennen aan verandering. Change is fun en is tegenwoordig niet meer iets dat eens opduikt en daarna weer verdwijnt. We zullen moeten leren leven in een maatschappij en een bedrijfswereld die continu in verandering is.”

Auteur: Bart Lombaerts

Bron: Trends HR top magazine – 31 mei 2018