Reinventing Organizations: Hoe maken we werk opnieuw ‘gezond’?

Op de werkvloer jagen we vooral onze eigen doelstellingen na, gedreven door bonussen en promoties. Echt samenwerken in functie van organisatiedoelstellingen schiet er vaak bij in. Het kan en moet anders, besluit Katelijne Rotsaert na het lezen van Reinventing Organizations. Maar hoe?In Reinventing Organizations onderzoekt auteur Frederik Laloux twaalf innovatieve organisaties, klein en groot, in profit en social-profit. Innovatief of ‘teal’ zijn betekent in zijn boek ’de dingen anders aanpakken‘, gebaseerd op principes die passen bij een nieuw wereld- en mensbeeld.

Dat kan van alles zijn. Hoe er vergaderd wordt, hoe bedrijven omgaan met conflicten, hoe ze personeel rekruteren, hoe ze werknemers opleiden, hoe ze salarissen bepalen…

Een voorbeeld: bij metaalbedrijf FAVI mogen werknemers zelf geld uitgeven. Ze hebben daarvoor geen toestemming nodig van de hiërarchie. De enige voorwaarde is dat ze eerst het advies inwinnen van collega’s uit andere afdelingen, met andere competenties.

 

Talent en passie
Waarom is dat goed? Omdat de klemtoon zo op zelfmanagement en ontplooiing komt te liggen zegt trainer en coach Katelijne Rotsaert. “Beslissingen worden in teams genomen, dicht bij de werkvloer. Er is weinig hiërarchie en er zijn weinig staffuncties. Impact of macht is geen schaars goed meer waarvoor moet gevochten worden.”

Werknemers krijgen de kans om hun talenten en passie te ontplooien in duurzaam werk en met een positieve arbeidsbeleving. Dat goede gevoel ontbreekt vaak en dat is wat Katelijne Rotsaert herkent in haar werk als coach en trainer in organisaties, “Mensen raken overwerkt, voelen leegte, vaak ook aan de top waar succesvolle mensen het gemaakt hebben. Aan de basis ligt frustratie omdat mensen weinig impact lijken te hebben op wat rond hen gebeurt. Ze vervreemden van hun oorspronkelijke keuzes, passies en talent.”

Een van de belangrijkste oorzaken is dat succes eenzijdig wordt gedefinieerd als financieel succes. Daarmee samen hangt de overtuiging dat mensen vooral gemotiveerd worden door geld en erkenning. “Veel wordt gemeten en beloond op basis van individuele prestaties, Het gevolg daarvan is individualistisch gedrag en een cultuur van interne competitie.”

 

Geen ego-etalage
De schaduwkant van deze manier van werken is dat het gedrag van mensen in organisaties vooral gedreven wordt door angst. “Mensen zetten hun ‘professioneel’ masker op. Ze tonen niet wie ze echt zijn, met heel wat energieverlies als gevolg. Kan het anders? Ja, maar dan moeten organisaties zich opnieuw uitvinden en zich anders organiseren. Laat teams zichzelf managen, zorg ervoor dat vergaderingen geen etalages zijn voor de aanwezige ego’s. Laat mensen meer samenwerken.”

Het hoge woord is eruit. “Bedrijven moeten hun werknemers opnieuw leren samenwerken, op zo’n manier dat mensen het beste in elkaar naar boven brengen en zo bijdragen tot het succes van de organisatie als geheel.”

Zelfmanagement voor teams is daar één middel toe, zegt Frederic Laloux in zijn boek. Eenvoudig? Niet altijd, weet Katelijne Rotsaert, “want valkuilen als chaos en middelmatige consensus beslissingen zijn niet ver weg.”
Maar hoe kan het dan wel werken?

 

Rol van opleiding en ontwikkeling
Frederik Laloux beschrijft praktijken over hoe je als team tot waardevolle beslissingen komt, welke conflictprotocollen er zijn, hoe je afspraken maakt over rollen en doelstellingen… En daar komt opleiding en training bij kijken.

Katelijne Rotsaert vindt dat organisaties de aandacht voor de zogenaamde softe kant niet mogen lossen. “Interpersoonlijke vaardigheden, maturiteit en persoonlijk leiderschap zijn immers dwingende voorwaarden tot het duurzaam samenwerken aan organisatiedoelstellingen, waarbij het beste in mensen wordt naar boven gehaald. Deze leerinitiatieven moeten gericht zijn op àlle medewerkers en niet alleen op de happy few.”

Ontwikkeling en groei is een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerker en organisatie. “Dat veronderstelt natuurlijk dat ze daar onder elkaar over spreken”, aldus de coach. En zo komen we bij het aspect ‘Wholeness’. Frederik Laloux beschrijft het als aandacht hebben voor de ‘volledige mens’. Ratio blijft belangrijk in de nieuwe organisatie, maar ook het respect voor elkaars waarden, talent en drijfveren.

 

Gezond werk
Uit het boek onthoudt ze ook dat functietitels best minder allesbepalend mogen zijn. “Gun mensen wat flexibiliteit in de rollen die ze opnemen en pin ze niet vast op één functie. Ze zullen vanzelf meer bijleren en blijven evolueren. En dat is noodzakelijk voor blijvend succes in een wereld die heel snel verandert.”

De grote voorwaarde voor deze aanpak is dat de bedrijfstop ervan overtuigd moet zijn. Dit vraagt om wijzigingen in de organisatiestructuur en -processen. Waarom ze het toch moeten doen? Omdat werk zo opnieuw als iets gezonds en waardevol wordt beleefd. En omdat het boek van Frederic Laloux bewijst dat dit perfect samengaat met economisch rendabel zijn.

“Wat mij bijzonder aanspreekt in het boek is dat er niet enkel wordt beschreven hoe de zaken lopen als het ’goed’ gaat, maar ook wat die organisaties doen in moeilijke omstandigheden. Sommige van de bestudeerde organisaties experimenteerden hier al mee sinds de jaren ’70.”

 

 

Katelijne Rotsaert is freelance consultant, trainer en (team-)coach bij Kluwer-Linkpower.

 

 

NCOI Learning Team

Auteur

NCOI Learning: een team van experts die organisaties en professionals tips aanreiken over leren en ontwikkelen

Lees ook

Nieuws per domein

Meest gelezen

Let's connect