Tupperware vroeg Kluwer Opleidingen om een leiderschapstraining op twee niveaus: één voor de supervisors en één voor de toekomstige leiders binnen het bedrijf.
“Een voor onze supervisors, dat zijn vaak arbeiders die doorgegroeid zijn tot bediende en nu aan het hoofd staan van teams die tot 35 medewerkers tellen. En één voor de toekomstige leiders binnen het bedrijf: de talenten die vandaag al een belangrijke rol vervullen en waarvan we vinden dat ze klaargestoomd moeten worden om nog meer verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Nu fungeren ze als tussenpersoon tussen de departementshoofden en de supervisors.”
Baas van de baas
De deelnemers aan het extendend leadership program, zoals dat bij Tupperware heet, zijn de oversten van de supervisors. Als ze allebei een opleiding leiderschap volgen, is het dan geen goed idee hen dat samen te laten doen? “Neen”, meent Bert Sercu. “Daar hebben we bewust niet voor gekozen, om twee redenen. De eerste is om ongemakkelijke situaties te vermijden. Tijdens een opleiding moeten er bepaalde zaken kunnen gezegd worden om daaruit te leren. Soms kunnen dat irritaties zijn die uitgroeien tot een praktische case. Wie zijn baas naast zich ziet zitten, zal zich minder geroepen voelen om zo’n voorbeeld aan te halen.”
De tweede reden heeft te maken met feedback. “We vinden het een positief signaal dat als een supervisor een vraag heeft over een module uit de opleiding die hij net heeft gevolgd, hij daarmee terecht kan bij zijn leidinggevende. Daarom volgden eerst altijd de ‘bazen van de bazen’ een module, en een paar weken later pas de supervisors”, legt Bert Sercu uit.
10 jaar geleden
De leiderschapstraining van Kluwer bestond uit negen modules, verspreid over een tiental opleidingsdagen. “Voor de supervisors was het tien jaar geleden dat ze nog zo’n opleiding hadden gekregen. Voor hen was dit meer dan welkom, dat merkte ik ook aan de vragen waar ze mee worstelden zoals over omgaan met nieuwe collega’s”, zegt Bert Sercu.
Voor hem hangt de opleiding voor supervisors nauw samen met de nieuwe manier waarop die functie ingevuld wordt. “De hedendaagse supervisor is niet meer de chef die enkel zegt wat er moet gebeuren. Er wordt verwacht dat hij luistert en samenwerkt met zijn mensen. Dat is een nieuw verwachtingspatroon. We hebben aan Kluwer dan ook gevraagd om voldoende praktijk in de opleiding te steken.”
Top tot vloer
Alle modules hadden hun belang, maar de module ‘communicatie’ was extra nuttig, herinnert Bert Sercu zich. “Vroeger werd er onvoldoende gecommuniceerd. Er was te weinig zicht op wat er leefde binnen een groep waardoor het moeilijk werd om die mee te krijgen en de gewenste resultaten te behalen.”
Communicatie is nochtans ‘key’ in de markt waarin Tupperware zich bevindt. Bert Sercu: “Om attent in te spelen op de vele veranderingen in onze branche moet daar goed over gecommuniceerd worden binnen het bedrijf. In het verleden gebeurde het echter te vaak dat de vloer niet wist wat de top precies wou of bedoelde. Dat zorgde onder andere bij de supervisors voor frustratie. Nu hebben we de communicatielijnen verkort en iedereen de opdracht gegeven om effectief te spreken over wat er moet gebeuren om tot een resultaat te komen.”
Levend houden
De opleiding is inmiddels voorbij en was een succes. “De supervisors waren heel enthousiast, dankbaar zelfs dat ze deze kans gekregen hebben”, zegt Bert Sercu die beseft dat het nu niet mag stilvallen. “Nu moeten we het geleerde levend houden. Dat doen we door doelstellingen met betrekking tot leiderschap te integreren in de jaarlijkse evaluaties. In september wacht de supervisors een eerste grote uitdaging: een presentatie van hun actiepunten op basis wat ze geleerd hebben.”
Bert Sercu is hr business partner bij Tupperware.
