We weten heel veel over strategie en strategieontwikkeling, maar veel minder over het vertalen van strategieën in resultaten. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat excellente executie voor corporate leiders een groot probleem is; tweederde tot driekwart van de grote organisaties worstelt met strategie-implementatie. Wat gaat er mis? En wat kunnen bedrijven doen om strategieën effectiever uit te voeren?
Negen jaar geleden startte een grootschalig project om te onderzoeken hoe complexe organisaties hun strategieën effectiever kunnen uitvoeren. Het onderzoek loopt nog, maar heeft al waardevolle inzichten opgeleverd. Het belangrijkste: verschillende wijdverbreide overtuigingen over strategie-implementatie zijn simpelweg onjuist. In dit artikel ontkrachten we de vijf meest schadelijke mythen en vervangen ze door een juister perspectief dat managers kan helpen hun strategie effectief uit te voeren.
Mythe 1 – Executie = Alignment
Gevraagd naar de strategie-executie in hun bedrijf, schetsen managers een opmerkelijk consistent beeld. Stappen bestaan meestal uit strategie vertalen in doelen, doelen trapsgewijs neerwaarts in de hiërarchie verspreiden, voortgang meten en performance belonen. Gevraagd hoe ze de executie zouden verbeteren, noemen managers tools als management by objectives en balanced scorecard die zijn ontworpen om de alignment (afstemming) tussen activiteiten en strategie, opwaarts en neerwaarts in de bevelsketen te vergroten.
In hoofden van managers is executie gelijk aan alignment, dus mislukte executie impliceert een tekortkoming in processen om strategie te koppelen aan acties op elk organisatieniveau. Echter, bij de onderzochte bedrijven zijn die processen goed geregeld, conform best practices: ruim 80% van de managers heeft een beperkt aantal, specifieke en meetbare doelen, en voldoende fondsen om ze te bereiken. Dus, als de meeste bedrijven in termen van alignment alles goed doen, waarom worstelen ze dan met strategie-uitvoering? Om dat te achterhalen, vroegen we respondenten hoe vaak ze erop kunnen rekenen dat anderen hun beloften nakomen; een betrouwbare maatstaf of dingen in een organisatie worden gedaan. Uit de antwoorden blijkt dat ze (vrijwel) altijd kunnen vertrouwen op hun baas of direct reports (84%), maar in veel mindere mate op beloften van collega’s in andere functies en units. Dat laatste compenseren managers met disfunctioneel gedrag dat de executie ondermijnt: dubbele inspanningen, beloften aan klanten laten varen, vertragingen in planningen, aantrekkelijke kansen laten schieten. Het gebrek aan coördinatie leidt ook tot conflicten tussen functies en units, die vaak slecht worden afgehandeld.
Hoewel ze executie veelal gelijkstellen aan afstemming, erkennen managers desgevraagd het belang van coördinatie: 30% noemt niet/slecht coördineren tussen units als grootste probleem voor strategie-executie; een goede tweede na niet/slecht afstemmen (40%). Bovendien zeggen managers dat de kans dat ze afgesproken prestaties niet halen door onvoldoende steun van andere units, drie keer groter is dan door tekortschieten van hun eigen team. Kortom, bedrijven hebben effectieve processen om doelen neerwaarts in de organisatie te verspreiden, maar hun systemen om horizontale performanceafspraken te managen zijn krachteloos. Vaak zijn die systemen er wel (cross-functionele commissies, service level agreements, gecentraliseerde projectmanagementbureaus), maar slechts 20% van de managers vindt dat ze goed werken. Ruim de helft wil dan ook meer structuur in processen om activiteiten tussen units te coördineren, tegen zo’n kwart dat meer structuur in het management-by-objectivessysteem wil.
Er zijn duizenden handboeken over strategieontwikkeling, maar slechts een handjevol over de vertaling naar resultaten. Voor veel bedrijven is excellente executie een groot probleem. Executives dichten de matige strategie-uitvoering toe aan een ‘gebrek aan alignment’ en ‘zwakke performancecultuur’. Onderzoek laat echter zien dat in de meeste bedrijven activiteiten goed zijn afgestemd op strategische doelen en dat mensen die hun cijfers halen consequent worden beloond. Dit artikel ontkracht vijf mythen die een succesvolle strategie-executie belemmeren en vervangt ze door een juister perspectief. Bedrijven moeten de coördinatie tussen units stimuleren en wendbaarheid opbouwen om zich aan veranderende marktomstandigheden aan te passen.
"Een bedrijfsstrategie behelst een collectief toekomstperspectief waar elke afdeling aan meewerkt. Deze bedrijfsstrategie wordt vertaald in afdelingsstrategieën (R&D, marketing, sales, supply chain, customer service, ....), en allen worden opgesteld in functie van het grote geheel, dit zorgt voor de alingement. In de afdelingsdoelstellingen zou het onderscheid tussen strategische/tactische doelstellingen en operationele doelstellingen duidelijk moeten zijn. De strategische/tactische doelstellingen zullen rechtstreeks in functie zijn van de bedrijfsstrategie. De verloningssystemen moeten beide soorten doelstellingen in acht nemen en afhankelijk van de belangen moet de ene soort meer gewicht krijgen dan de andere. Indien in een bedrijf een ‘silo’-cultuur bestaat kan iemand van de bedrijfsleiding best een tijdelijke nieuwe cross-functionele verantwoordelijkheid vervullen." Eddy Weemaes
Mythe 2 – Executie betekent vasthouden aan het plan
Bij het opstellen van de strategie maken veel executives gedetailleerde routekaarten, die specificeren wie wat, wanneer en met welke resources zou moeten doen. Het strategische planningsproces blijft, samen met budgettering, de ruggengraat van executie in veel organisaties. Nadat veel tijd en energie is gestoken in de planformulering en het bijbehorende budget, beschouwen executives afwijkingen daarvan als een gebrek aan discipline die executie ondermijnt.
Helaas overleeft geen enkel Gantt-diagram het contact met de realiteit. Geen enkel plan kan anticiperen op alle gebeurtenissen die bedrijven helpen of belemmeren bij het bereiken van strategische doelen. Managers en medewerkers op elk niveau moeten zich aanpassen aan nieuwe feiten, onverwachte obstakels overwinnen en opkomende kansen benutten. Strategie-executie, in onze definitie, bestaat uit kansen grijpen die de strategie ondersteunen en tegelijk continu coördineren met andere delen van de organisatie.
Managers die creatieve oplossingen bedenken voor onvoorziene problemen of inspelen op onverwachte kansen, ondermijnen de systematische implementatie niet: ze laten executie op zijn best zien!
Om dergelijke realtime aanpassingen te kunnen doen, moeten bedrijven wendbaar zijn. Maar juist wendbaarheid blijkt een belangrijk obstakel voor effectieve executie. De onderzochte bedrijven hebben moeite zich aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden. Ze reageren wel, maar te langzaam om kansen te grijpen of dreigingen af te wenden (29%). Of ze reageren snel, maar verliezen de bedrijfsstrategie uit het oog (24%). Managers zouden daarom ook meer structuur willen in processen gericht op aanpassing aan veranderende omstandigheden.
Een schijnbaar eenvoudige oplossing is betere resourceallocatie. In volatiele markten is de allocatie van fondsen, mensen en managementaandacht geen eenmalige beslissing: voortdurend zijn aanpassingen vereist. Managers zouden moeten focussen op een vloeiende herallocatie van fondsen, mensen en aandacht, in lijn met strategische prioriteiten.
Bovendien hebben bedrijven moeite met desinvesteren. Ze stappen niet snel genoeg uit krimpende businesses of niet-succesvolle initiatieven. Zo worden niet alleen veel resources, maar ook energie, motivatie en vertrouwen van middenmanagers verspild.
Wendbaarheid is echter geen excuus om iedere kans maar na te jagen. Managers moeten kansen toetsen aan de bedrijfsstrategie, om te voorkomen dat tijd en moeite wordt verspild aan perifere initiatieven, waardoor veelbelovende initiatieven resources mislopen die nodig zijn om groots te winnen. Wendbaarheid moet passen binnen strategische grenzen en worden afgewogen met alignment.
"Strategie is een breed begrip. Aan het bepalen van langetermijndoelstellingen betreffende de rol van het bedrijf in de maatschappij is veel onderzoek aan vooraf gegaan, en daar wordt heel hard in geloofd en aan vastgehouden. Anderzijds kan de weg daarheen best adaptief zijn, en dus kunnen inderdaad een aantal tactische doelstellingen aangepast worden afhankelijk van wijzigende factoren in de loop van het implementeren van een strategie." Eddy Weemaes
Mythe 3 – Communicatie = Begrijpen
Veel executives geloven dat het eindeloos communiceren van de strategie cruciaal is voor succes. Maar eindeloos herhalen en hoge scores op stellingen als ‘Ik ken de strategische prioriteiten van mijn organisatie’ betekent niet dat managers de top vijf organisatieprioriteiten in eigen woorden kunnen reproduceren, zo blijkt uit ons onderzoek.
Niet alleen worden strategische doelen slecht begrepen, vaak is ook onduidelijk hoe ze onderling en met de overallstrategie samenhangen. Hoe lager in de organisatie, hoe groter de onduidelijkheid, zo blijkt.
Senior executives zijn vaak geschokt door alle onwetendheid. Ze investeren immers veel tijd in het communiceren van de strategie. De hoeveelheid is echter niet het punt: 90% van de middenmanagers meent dat topleiders de strategie vaak genoeg communiceren. Het probleem is dat executives de communicatie meten in aantallen inputs (e-mails, meetings), terwijl maar één maatstaf telt: hoe goed begrijpen cruciale leiders wat er is gecommuniceerd? Een bijkomend probleem ontstaat wanneer executives de kernboodschap vertroebelen. Als een bedrijf de bedrijfsstrategie en doelen groots presenteert, maar in dezelfde bijeenkomst allerlei corporate prioriteiten, kerncompetenties en ondernemingswaarden lanceert, weet uiteindelijk niemand nog wat het belangrijkste is.
Niet het gebrek aan duidelijke communicatie, maar het grote aantal corporate prioriteiten en strategische initiatieven wordt in ons onderzoek als grootste obstakel voor het begrijpen van de strategie genoemd. En de verwarring neemt toe als top executives regelmatig hun boodschap veranderen, zo signaleert bijna een kwart van de middenmanagers.
Mythe 4 – Een performancecultuur stuurt de executie
Als bedrijven hun strategie niet in resultaten omzetten, wijzen veel executives een zwakke performancecultuur als kernoorzaak aan. Onze data vertellen een ander verhaal: een sterke focus op performance bepaalt de dagelijkse keuzes en gedragingen van managers. Als we vragen naar factoren die beïnvloeden wie wordt aangenomen, gewaardeerd, gepromoveerd of ontslagen, blijkt dat de meeste bedrijven performance heel goed herkennen en belonen. Prestaties uit het verleden bepalen promotiebeslissingen en wie wordt aangenomen. Prestaties worden ook erkend met niet-financiële beloningen, zoals publieke erkenning en opleidingsmogelijkheden. Ruimte voor verbetering zit vooral in de omgang met underperformers: daar wordt traag (33%), inconsistent (34%) of niet op gereageerd (11%).
Kortom, bedrijven hebben een stevige performancecultuur. En toch worstelen ze met strategie-uitvoering. Waarom?
Het antwoord is dat een cultuur die executie ondersteunt daarnaast ook andere zaken moet erkennen en belonen, zoals wendbaarheid, teamwork en ambitie. Veel bedrijven schieten hierin tekort. Bij promoties bijvoorbeeld, kijken ze vooral of managers hun targets behalen en veel minder naar aanpassingsvermogen of bereidheid te experimenteren – indicaties voor de wendbaarheid die nodig is voor strategie-executie. Dit werkt behoudend gedrag in de hand.
Managers die denken dat cijfers doorslaggevend zijn, zijn geneigd minder ambitieuze doelen te stellen en op safe te spelen. Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat managers kiezen voor veilige kostenbesparingen boven het risico van groei, of voor het uitmelken van bestaande businesses boven experimenteren met nieuwe businessmodellen.
Het meest nijpende probleem van veel bedrijfsculturen is echter dat ze de – voor executie zo essentiële – coördinatie niet stimuleren. Bij indienstneming, promoties en niet-financiële waardering worden eerdere prestaties twee tot drie keer vaker beloond dan goed kunnen samenwerken. Performance is uiteraard cruciaal, maar als dit ten koste van coördinatie gaat, kan het de executie ondermijnen.
"Een bedrijfsstrategie overbrengen is mensen begeesteren, engageren en enthousiasmeren. Dat is niet iets dat zomaar gebeurt via balanced score cards, dat is een andere soort communicatie. Natuurlijk is meten weten en voortgang meet je bvb via balanced score cards, maar let wel dat er een onderscheid gemaakt wordt tussen strategische (en dus langere termijn) doelstellingen, tegenover tactische en/of operationele doelstellingen (kortere termijn). Deze worden best apart beoordeeld en verloond." Eddy Weemaes
Mythe 5 – Executie moet worden gestuurd vanuit de top
Iedereen kent het beeld van de heroïsche CEO die overal bovenop zit en persoonlijk de executie stuurt. Die aanpak kan succesvol zijn; tot de sterke CEO vertrekt en de executie instort.
Topdown-executie heeft meer nadelen. Effectieve executie in grote, complexe organisaties ontstaat immers uit talloze beslissingen en acties op alle niveaus. Vaak moeten lastige afwegingen worden gemaakt, en leiders die het dichtst bij de situatie staan en het snelst kunnen reageren, hebben de beste uitgangspositie om lastige beslissingen te nemen.
Machtsconcentraties aan de top kunnen op korte termijn performance stimuleren, maar op langere termijn neemt het organisatievermogen tot executie af. Door frequente, directe interventies van hogerhand, brokkelt het vermogen van middenmanagers om zaken met collega-units op te lossen af, evenals hun besluitvormingsvaardigheden, initiatief en ownership van resultaten.
In grote, complexe organisaties valt of staat executie met een groep ‘gedistribueerde leiders’: middenmanagers, technische en domeinexperts die kernposities innemen in de informele netwerken en die zaken gedaan krijgen. De grote meerderheid van deze leiders probeert het juiste te doen om de strategie uit te voeren. Gedistribueerde leiders, niet senior executives, representeren voor de meeste werknemers, partners en klanten ‘het management’. Hun dagelijkse acties, omgang met lastige beslissingen of gedrag dat ze tolereren, ondersteunen of ondermijnen in belangrijke mate de corporate cultuur. Volgens hun direct-ondergeschikten leeft ruim 90% van de middenmanagers de organisatiewaarden na. Ook versterken ze de performance door teamleden verantwoordelijk te maken voor resultaten.
Maar al moet de executie worden gestuurd door het midden, zij moet worden (be)geleid door de top. Volgens onze data zouden top-executiveteams veel meer support kunnen bieden, bijvoorbeeld door te zorgen dat de overallstrategie volkomen helder is, zodat gedistribueerde leiders een zinvolle vertaalslag kunnen maken naar hun teams.
In elke organisatie waar units eigen doelen nastreven, ontstaan onvermijdelijk conflicten. Gedistribueerde leiders zijn voor een groot deel verantwoordelijk voor het (samen) werken tussen silo’s en een meerderheid heeft moeite conflicten (snel) op te lossen, zo laat het onderzoek zien. Top executives zouden kunnen helpen door toevoeging van gestructureerde processen om de coördinatie te faciliteren. Ook kunnen ze zelf beter vormgeven aan teamwork: Een derde van de gedistribueerde leiders denkt dat het bestuur in kampen is verdeeld en dat executives meer op hun eigen agenda focussen dan op het bedrijfsbelang.
"Zie het als een piramide met 3 delen. Het bovenste deel bevat 3 tot 5 strategische (lange termijn) doelstellingen die inderdaad beheerd worden door de bedrijfsleiding. Het middelste deel bevat de tactische doelstellingen (middellange termijn en waar nodig per afdeling) en wordt beheerd door midden/hoger management. Het onderste deel zal de operationele doelstellingen bevatten (veelal per afdeling) en zal beheerd worden door middel- en/of lager management." Eddy Weemaes
Nieuwe definitie
Veel executives proberen executieproblemen op te lossen door te focussen op een strakkere alignment in de bevelsketen; door bestaande processen, zoals strategische planning en performancemanagement, te verbeteren of door inzet van nieuwe tools zoals de balanced scorecard. Dit zijn nuttige, maar onvoldoende middelen om executie te sturen. Ook coördinatie en wendbaarheid zijn essentieel. Managers die te eng focussen op alignmentverbetering lopen het risico in de alignment-val te lopen: Als de executie achterblijft, scherpen ze de afstemming verder aan, bijvoorbeeld met meer performancemetingen of bijeenkomsten om de voortgang te bewaken en te sturen. Dit soort top-down toezicht ontaardt vaak in micromanagement. Dat verlamt het experimenteren dat nodig is voor de wendbaarheid en peer-to-peer interactie die coördinatie aansturen. Als ze zien dat de executie achterblijft en niet weten waarom, grijpen managers opnieuw naar de tool die ze het beste kennen: ze scherpen alignment nog verder aan. Het eindresultaat? Bedrijven zitten gevangen in een neerwaartse spiraal, waarin meer alignment leidt tot slechtere resultaten.
De gangbare opvattingen over executie zijn dus op zijn best onvolledig, op zijn slechtst schadelijk. Wat moet daar voor in de plaats komen? Het vertrekpunt is een fundamentele herdefiniëring van executie als ‘het vermogen om kansen te grijpen afgestemd op de strategie, terwijl coördinatie met andere delen van de organisatie continu plaatsvindt’. Dit herziene perspectief kan managers helpen bepalen waarom de executie stagneert. Met deze bredere kijk kunnen ze valkuilen zoals de alignment- val vermijden en focussen op factoren die het belangrijkst zijn voor het vertalen van strategie in resultaten.
"De schrijvers behandelen een terechte problematiek en baseren zich op enquêtes die spijtig genoeg niet genuanceerd genoeg zijn om tot een compleet advies te komen. Aangepaste vragen en zeker analyses van de antwoorden op verschillende niveaus van de bevraagde organisaties (hoger management / middel management / lager management / …), zouden een beter beeld geven van de problematiek alsook kunnen leiden hebben tot betere adviezen. Hun finale conclusie betreffende de herdefiniëring van de term strategie-executie kan me minder bekoren. De term strategie en/of strategie-executie proberen te definiëren in één zin is niet gemakkelijk, maar er zijn betere te vinden dan ‘Het vermogen om kansen te grijpen afgestemd op de strategie, terwijl coördinatie met andere delen van de organisatie continu plaatsvindt’. Ook zou de definitie van ‘strategie-executie’ ook steeds moeten voorgesteld worden samen met de definitie van ‘strategie’. Meestal dienen deze definities genuanceerd te worden onder andere naargelang het type van de organisatie (bvb non-profit versus profit) en naargelang de strategische maturiteit van de organisatie." Eddy Weemaes
Een compromis voor de definitie van ‘strategie’ kan zijn: ‘De uitdrukking van: de ambitie/doelstellingen van een organisatie voor de volgende 3 tot 5 jaar, de rol binnen de samenleving en een indicatie van de middelen die zullen aangewend worden’. De definitie van ‘strategie-executie’ wordt dan al iets eenvoudiger: ‘Het vertalen van de lange termijn ambities/doelstellingen naar kortere termijn tactische en operationele doelstellingen, het plannen ervan en het begeleiden van de uitvoering, terwijl strategie-bepalende externe en interne factoren opgevolgd worden en eventueel leiden tot bijsturingen.
Bron artikel: Management Executive 2015 www.Overmanagement.nl / Harvard Business Review, March 2015, Why strategy execution unravels - and what to doabout it Donald Sull is senior lecturer aan de MIT Sloan School of Management. Rebecca Homkes is fellow aan London Business School’s Centre for Management Development en fellow aan de London School of Economics Centre for Economic Performance. Charles Sull is medeoprichter en partner bij Charles Thames Strategy Partners.
Meer info?
Op zoek naar een opleiding over strategie? Bekijk dan zeker de opleiding Strategie vanuit de praktijk of Strategie implementatie: tactische uitwerking van uw strategie. Beide opleidingen worden gegeven door Eddy Weemaes.
Eddy Weemaes, is trainer van de strategie-opleidingen bij Kluwer Opleidingen. In dit artikel geeft hij vanuit zijn managementervaring zijn mening over de mythes uit het Harvard Business Review artikel. Als zaakvoerder van Horios had hij 22 jaar een internationale loopbaan in een van de grootste petrochemische bedrijven ter wereld. Hij had er de leiding over nationale, Europese en wereldwijde operationele en serviceactiviteiten. De helft daarvan was buiten België met onder andere Londen en Singapore als standplaats. Hij is nu zelfstandig coach/consultant/trainer en zijn passie is het menselijke potentieel (als leider, als individu en als team) te maximaliseren en harmonie te vinden tussen talenten, vaardigheden, persoonlijkheid, ambitie en externe uitdagingen.
