Strategen en controllers kunnen best samenwerken in het strategisch planningsproces. Gebeurt dit? Dan kunnen zij samen het maximale uit groei halen. Groeistrateeg Geert Vanhees, expert in groei en business innovatie, vertelt waarom de rol van de controller zo cruciaal is bij (groei)strategie en vernieuwing.
Oh, wat houd ik, als business strategisch consultant, van controllers en oh wat mis ik ze te vaak als business partner in mijn processen.
Laten we eerst alle mogelijke spraakverwarring uit de weg helpen: Voor mij is een controller iemand die onder andere financiële adviezen en informatie aan de directie geeft. De controller zorgt ook voor periodieke financiële rapportage. Daarnaast is een controller iemand die verantwoordelijk is voor begroting, budgettering en meerjarenplannen.
Met andere woorden, controllers moeten het verleden financieel analyseren en de toekomst financieel plannen. Laat dat nu de twee dingen zijn die business strategen en business controllers gemeen hebben.
Een business strateeg analyseert bedrijven om daarna een plan met acties op te stellen. Dat plan stelt het bedrijf in staat de nieuwe doelstellingen te realiseren. De controller bewaakt de financiële positie en het resultaat van het bedrijf. De business strateeg bewaakt de strategische positie en de duurzame bedrijfsgroei. Beiden zouden twee handen op één buik moeten zijn, een hecht team. Toch is dat jammer genoeg te weinig het geval.
Hoe vaak de controller en de business strateeg zouden moeten samenwerken tijdens strategische planning geef ik hieronder weer met een cijfer.
De strategische cyclus van business planning begint bij een bepaald bedrijfsresultaat dat met de nodige financiële KPI’s in beeld is gebracht. (1) Dat bedrijfsresultaat verbergt een aantal problemen die in het volgende strategische plan moeten worden aangepakt, als er de motivatie voor is natuurlijk.
Om die problemen en de potentiële groei te onderzoeken start een business strateeg met een heel aantal business strategische analyses die vertaald worden naar marktstrategie en marketingstrategie. Bij bijvoorbeeld marktstrategie hoort product portfolio analyse, dat gebaseerd is op interne financiële cijfers (2) en externe marktgegevens (3).
Na deze interne en externe analytische fase wordt de bedrijfssituatie veel scherper en gemakkelijker te evalueren. Het is deze evaluatie die uitmondt in nieuwe strategische en financiële doelstellingen (4). Als de strateeg en de financieel-economische expert hier niet samenwerken, kan het grondig fout lopen.
Zo kan je als controller nieuwe budgetten opmaken op basis van een veranderende kostenstructuur of financiële ambitie zonder dat deze in lijn zijn met het business plan, of waar te maken zijn door de organisatie. Of zo kan je een langetermijnplanning financieel vooropstellen, bijvoorbeeld het “2020 plan”, zonder volledige business strategische analyse.
Eigen aan dit soort van langetermijnplanning is dat ze na 9 maanden in de vuilnisbak ligt wegens niet realiseerbaar of ‘zich rijk gerekend’. Deze planning heeft het bedrijf dus niet verder geholpen. Een controller die los staat van ‘de rationale’ van een business plan blijft ook vaak hangen op een kleine onnauwkeurigheid van sommige gegevens terwijl die vaak niet het beslissingsproces rond de strategie dienen op te houden.
De financial controller moet ‘de rationale’ van het business plan begrijpen en dat kan enkel door nauwe samenwerking met de business strateeg.
Als de business strateeg zonder de controller zijn gang gaat, kunnen heel wat groeibevorderende acties worden voorgesteld zonder de financiële gevolgen ervan te kennen. Zo kan men groeistrategieën hebben ontwikkeld met sterke toename van het personeelsbestand, zonder dat dit financieel in kaart is gebracht. Of is bijvoorbeeld de capaciteitsuitbreiding door de groei niet vertaald naar kosten voor nieuwe machines of infrastructuur. Vaak gebeurt het ook dat de business strateeg het plan niet vertaalt naar nieuwe financiële budgetten en er terecht van uit gaat dat er groei te verwachten valt zonder te budgetteren hoevéél groei financieel te verwachten is.
Als de controller bij het strategisch proces onvoldoende betrokken is dan heeft hij later ook geen zicht op de manier waarop moet worden gecontroleerd (5). Daarom worden er, bijvoorbeeld vaak bemerkingen gemaakt op verdubbeling van media uitgaven terwijl het juist voor de business strateeg de bedoeling kan zijn om het mediabudget ruimer maar wel winstgevend te maken, wat soms niet kan als de mediabesteding te klein is. De financial controller moet ‘de rationale’ van het business plan begrijpen en dat kan enkel door nauwe samenwerking met de business strateeg.
Zonder een hechte samenwerking wordt de business strategische problematiek niet vertaald naar de juiste KPI’s (6) en een maandelijks dashboard (7) waarmee de uitvoering van het strategisch plan wordt gemeten. Het gevolg is dat men dan vaak meet met minder relevante KPI’s, of wat nog meer voorkomt, men geen maandelijks dashboard heeft dat door de controller zou moeten voorbereid zijn.
Dit zijn een klein aantal aspecten van de cruciale nauwe samenwerking tussen business strateeg en controller. De nauwe samenwerking maakt van de controller een echte business partner van het bedrijf. Op ‘De dag van de Controller’ van Kluwer Opleidingen op 8 december 2016 wordt deze nauwe samenwerking grondig uitgediept.
Geert Vanhees
Groeistrateeg met business en innovatiestrategie
4Growth
Groei en businessinnovatie is de dagdagelijkse praktijk van Geert Vanhees, zaakvoerder van 4Growth, een management consulting bedrijf dat focust op het realiseren van groei op basis van business strategie, marketing strategie en communicatiestrategie.
Meer weten?
Op ‘De Dag van de Controller’ van Kluwer Opleidingen op 8 december 2016 diept trainer Geert Vanhees deze nauwe samenwerking verder uit in zijn presentatiesessie: ‘De controller als cruciale partner in (groei)strategische planning’.
Op www.dagvandecontroller.be vindt u alle informatie.
