Hr-professionals moeten ook change champions zijn, zegt het bekende model van Ulrich. “Momenteel is dit het zwakke broertje binnen hr”, meent docent Raf Vanzeer. Hoe kan het beter?
De ‘change champion’ is een van de zes rollen die hr-professionals volgens de Amerikaanse academicus en hr-visionair Dave Ulrich moeten opnemen om hun job goed uit te oefenen (zie figuur).
Verandering is overal, zegt Ulrich, zowel privé als professioneel. Die veranderingen vloeien onder andere voort uit toenemende informatie, verwachtingen van klanten en werknemers en hoe organisaties reageren op de wereld.
De impact daarvan op bedrijven wordt steeds groter. Wie zich niet of onvoldoende aanpast, dreigt van de kaart te verdwijnen. Het is aan hr, meent Ulrich, om organisaties met veranderingen te confronteren en daar adequaat op in te spelen.
Zwak broertje
Van de hr-professional vraagt dit een zekere behendigheid, van de organisatie de nodige flexibiliteit. Cijfers tonen hoe moeilijk dit is. Naar schatting is maar een kwart van de veranderingstrajecten in bedrijven succesvol.
“Veranderingsmanagement is momenteel een van de zwakke broertjes binnen hr. Dat blijkt uit onderzoek”, zegt docent Raf Vanzeer. Hij wijst erop dat hr die verandering moet sturen en begeleiden op twee niveaus: het individu en de organisatie.
“Hr wordt meer en meer een interne consultant van wie verwacht wordt dat hij business change-trajecten begeleidt. Hr kleurt daarmee wat buiten de lijntjes, wat ook verklaart waarom ze het er vaak moeilijk mee hebben.”
Wil hr dergelijke veranderingen in goede banen leiden, is een eerste vereiste dat hr de business begrijpt. “Dat begrip start in de buitenste cirkel van Ulrichs model (link nr eerder artikel). Hr moet vanuit die context inzoomen op de eigen organisatie. Als dat niet lukt, wordt het almaar moeilijker om goede veranderingen door te voeren én om te groeien als hr-professional. Dan zal hr nooit de impact hebben die verwacht wordt”, aldus Raf Vanzeer.
Klare taal
Ulrich zet hr alvast op de goede weg om een echte ‘change champion’ te worden. Wil hr change combineren met succes moet ze er onder andere voor zorgen dat het management zich achter de veranderingen schaart. Dat zal het volgens Ulrich pas doen nadat hr heeft aangetoond dat de nagestreefde veranderingen levensvatbaar zijn en toegevoegde waarde creëren.
Ook een klare taal kan hr op de goede weg zetten. Dat is nodig bij het communiceren over de concrete effecten van de gewenste verandering, maar ook bij het oplijsten van de noodzakelijke beslissingen om het veranderingstraject vooruitgang te laten boeken.
Hr moet er tenslotte ook oog voor hebben dat veranderingen worden geïntegreerd in de technologie, systemen en processen van een organisatie.
Participatie
Elk veranderingstraject heeft volgens Ulrich twee cruciale fases: verandering initiëren en verandering duurzaam maken. Alle begin is moeilijk, meent Ulrich. Wat helpt, is iedereen duidelijk maken wat er te gebeuren staat en waarom verandering belangrijk is. Daarbij mag er gerust een ‘sense of urgency’ gecreëerd worden.
Eens dat loopt, kan verandering duurzaam gemaakt worden. Het management aansporen om tijd in het veranderingstraject te investeren, kan daarbij helpen. Net als iedereen verantwoordelijk te maken voor de eigen resultaten in het traject. Coaches en mentoren kunnen helpen om dat in goede banen te leiden.
Tot slot nog een tip uit onderzoek: mensen staan veel meer open voor verandering als ze het traject mee kunnen vormgeven en uitvoeren. Wie veranderingen doorvoert, oefent daarom best wat geduld en bouwt zoveel mogelijk participatie in.
Raf Vanzeer is senior consultant bij Kaleido Consulting. Sinds 2011 doceert hij voor Kluwer de opleiding ‘Hr Business Partner: Masterclass’ met het model van Ulrich als leidraad.
