Een boeiende training, een inspirerende lesgever … Je medewerkers keerden enthousiast terug van de opleiding. En toch wordt er nadien niets meer met het geleerde gedaan? Koen Dierckx van NCOI Learning weet hoe je die valkuil kunt vermijden.
Om je opleidingsbeleid strategisch aan te pakken heb je allereerst een strategisch opleidingsplan nodig, zegt Koen Dierckx, learning architect bij NCOI Learning. Hij onderscheidt zes stappen om tot zo’n plan te komen: ‘Ook hier geldt het motto: start with the end in mind.
‘Als je niet precies weet wat je in huis hebt, loop je het gevaar de verkeerde leerinitiatieven op te zetten’
De eerste stap is de vraag: wat is de koers die je organisatie vaart op korte en middellange termijn? Een nieuw marktsegment veroveren? Klantprocessen digitaliseren? Een meer ecologisch productieproces opzetten?
Pas als je de ambities en de strategische pijlers van je organisatie kent, kan je echt aan de slag. Daarvoor ga je best in dialoog met zoveel mogelijk interne sleutelfiguren. Zorg ervoor dat je iedere functiegroep betrekt. Van de CEO en het middle management tot de productie-, marketing-, en klantendienstmedewerkers.’
Ga in dialoog
Na deze eerste, strategische, stap, is het tijd voor de volgende vraag, zegt Koen: ‘Wat zijn de meest urgente collectieve competenties voor de verschillende functieprofielen? Van business developers en project managers tot het supportteam, welke kennis en vaardigheden hebben we per functiegroep nodig om op koers te blijven?
Ook hier weer ga je best in dialoog met verschillende partijen binnen je organisatie. Projectmatig werken kan zo’n competentie zijn, of het versterken van de influencing skills, of het toepassen van lean of scrum werkmethodes …’
Dan volgt de derde stap, wat Koen de ‘interne competentiescan’ noemt: ‘Hier ga je, bijvoorbeeld aan de hand van een digitale bevraging, de competenties in kaart brengen die binnen je organisatie reeds aanwezig zijn en die cruciaal zijn voor het toekomstplan. Als je niet precies weet wat je vandaag in huis hebt, loop je het gevaar de verkeerde leerinitiatieven op te zetten.’
Blinde vlekken
In stap vier, vervolgens, ga je het bestaande human capital in je organisatie upskillen. ‘Nu je, dankzij de competentiescan, ontdekt hebt wat de actuele opleidingsnoden bij je medewerkers zijn, kan je gerichte bij- of omscholingsinitiatieven definiëren. Jobcrafting kan in deze stap een weloverwogen keuze zijn.’
Wellicht zijn er ook bepaalde blind spots opgedoken en dat brengt ons bij stap vijf, zegt Koen. ‘Zijn bepaalde competenties niet aanwezig in de organisatie, dan moet je extern op zoek gaan naar versterking. Stel bijvoorbeeld dat er onvoldoende kennis rond agile beschikbaar is, dan ga je best elders op zoek, buiten de grenzen van de eigen organisatie.’
In de zesde en laatste stap wordt duidelijk wat de urgente leernoden zijn binnen je organisatie: op welke vaardigheden, kennis of gedrag moet prioritair worden ingezet zodat de strategische ambities worden bereikt?
‘Collectieve of generieke opleidingsthema’s worden best gedifferentieerd uitgerold naargelang de doelgroep’, zegt Koen. ‘Klantgericht werken bijvoorbeeld kan een collectieve competentie zijn die voor alle medewerkers wordt nagestreefd. De opleiding voor de mensen van de sales en marketing zal anders worden ingevuld dan die voor de medewerkers van de klantendienst.’
Deze manier van werken sluit uiteraard niet uit dat er ook nog individuele opleidingsvragen dienen beantwoord te worden, merkt Koen op: ‘Maar het verzekert je van een opleidingsplan dat de organisatie op koers houdt.’
Vraag het aan de stakeholders
Hoe zorg je er nu voor dat de opleidingsinitiatieven die je zo zorgvuldig hebt uitgekozen en opgezet resultaat opleveren? En dat je medewerkers het geleerde meteen in praktijk brengen?
Als HR of L&D professional zal je moeten bepalen wie de verschillende stakeholders zijn in een bepaald leerproces, zegt Dierckx: ‘Dat kan de leidinggevende zijn, dat kunnen de collega’s zijn, uit de eigen of andere afdelingen…
Zij kunnen er mee voor zorgen dat datgene wat in de opleiding wordt aangereikt ook effectief wordt verankerd in de werkpraktijk van de deelnemer. Geef hen dan ook de rol en verantwoordelijkheden om ontwikkelingsprojecten te ondersteunen en mee op te volgen – zowel vóór, tijdens als na de training. Op die manier wordt – strategisch – leren en ontwikkelen, een gedeelde verantwoordelijkheid.’
Koen is een groot voorstander van interne kennisdelingsmomenten tijdens teamoverleg: ‘Met welke drie acties of inzichten ga je experimenteren? Wat kunnen we als team opsteken?’
Daarnaast moet een medewerker die een opleiding heeft gevolgd ook de tijd en ruimte krijgen om te gaan oefenen met de nieuwe inzichten, kennis en vaardigheden. ‘Alleen dan zal er een duurzame verankering zijn van dat wat er geleerd werd in de opleiding.’
Bron: MTmagazine.be
Zin in meer?
Wil je meer weten over dit 6 stappenplan? Ontdek dan de basisopleiding ‘De L&D manager’ waarin deze 6 stappen en meer uitvoerig besproken zullen worden door Koen Dierckx en onze andere trainers.
Biografie
Koen Dierckx is learning architect voor NCOI Learning. ‘Op maat van organisaties ontwikkel ik blended en hybride leerinterventies in leiderschap, change & projectmanagement en professionele vaardigheden.
Daarnaast begeleid ik learning & development- & HR-professionals in het uitbouwen van een strategisch opleidingsbeleid. Ik probeer hen concrete handvatten aan te reiken om meer impact én resultaat te behalen voor iedere leerinterventie.’
