Leren moet echt ‘plakken’

“Veel leer- en ontwikkelingsprofessionals zijn druk bezig het leren te structureren. Maar in feite moet ieder van ons zijn leerproces zelf managen.” Voor de Australische leer- en ontwikkelingsexpert Charles Jennings staan informeel en sociaal leren daarbij centraal, zoals in het 70:20:10-model.

In oktober reist Charles Jennings, directeur van het 70:20:10-forum, af naar ons land. Jennings is een groot promotor van het 70:20:10-leermodel. Het model, schatplichtig aan Morgan McCall, Robert W. Eichinger en Michael M. Lombardo van het Center for Creative Leadership, suggereert dat effectieve en succesvolle medewerkers ruwweg 70 % leren on the job, door ervaring; 20 % sociaal leren, door conversaties, netwerken en feedback; en slechts 10 % leren via formele weg. Jennings wordt gezien als een autoriteit inzake de ontwikkeling en de implementatie van leerstrategieën gebaseerd op het model. Hij is ook de drijvende kracht achter het online 70:20:10-forum dat dit voorjaar wordt gelanceerd. Het forum bevat een hoop praktische tips en wetenschappelijke studies over 70:20:10 en wil een wereldwijde community voor gebruikers en geïnteresseerden creëren. Die moeten, van bij het begin, alvast één ding weten: “Het is een misvatting dat het 70:20:10-model een strikt sjabloon zou zijn. Het biedt een referentiekader. Het vertelt hoe mensen leren en toont dat dat niet enkel via formele training (10 %) gebeurt, maar dat leren op de werkvloer en sociaal leren twee krachtige leerinstrumenten zijn. Maar de verhouding 70:20:10 moet je niet zien als een verhouding van aparte zuilen. Je moet ze eerder zien als een continuüm, als een serie van golven. Elk goed formeel leerprogramma bevat bijvoorbeeld ook informele leervormen.”

Is het model geen common sense?
“Het is inderdaad common sense. Maar het kan je wel helpen nadenken over je leerprocessen, over leertechnieken, -instrumenten en -praktijken buiten de louter formele opleidingen in je bedrijf. Veel organisaties willen via de toepassing van 70:20:10 effectiever omgaan met budgetten en tijd. Ze willen dat mensen leren terwijl ze aan het werk zijn en dat is net wat 70:20:10 doet. Op basis van het model kun je je inspanningen en middelen heroriënteren naar die processen waaruit het meest echt wordt geleerd: uit de ervaring, uit de praktijk, uit conversaties en uit evaluaties. Goldman Sachs gebruikt het model bijvoorbeeld al sinds de jaren 90 en concentreert zich vooral op het sociale aspect. Een manager die bij Goldman Sachs wil opklimmen, moet zijn collega’s en teamleden effectief kunnen coachen.”

Het management speelt in dit model een belangrijke rol.
“Een groot deel van het informeel leren – het 70/20 deel – staat of valt met de manager. Als mensen niet presteren zoals verwacht, kan dat verschillende oorzaken hebben: een gebrek aan kennis (ze weten niet wat ze moeten doen), een gebrek aan vaardigheden (ze weten wel wat ze moeten doen, maar niet hoe), een gebrek aan motivatie (ze weten wat ze moeten doen en hoe, maar ze zijn niet gemotiveerd), of een slechte omgeving (slechte werkprocessen, een onduidelijke rol in het team, slecht leiderschap).
Onderzoek toont dat een gebrek aan kennis en kunde maar in twintig procent van de gevallen aan de basis ligt van slechte prestaties. Dat euvel kan meestal worden opgelost door een goed trainingsprogramma en de ontwikkeling van vaardigheden op de werkvloer.
Maar de rol van de omgeving weegt zwaarder door. De context is cruciaal in het leerproces. Als managers erin slagen hun mensen te ontwikkelen, zullen die mensen een kwart beter dan de anderen presteren. De manager kan zijn medewerker de kans geven om nieuwe ervaringen op te doen, om vaardigheden te ontwikkelen op de vloer, om in jobs te roteren, om een nieuwe rol uit te proberen. Goede senior managers zien doorgaans wel het belang van coaching, maar bij jonge krachten ligt dat vaak moeilijker. Ze zijn te veel bezig met hun eigen werk en vinden geen tijd om hun mensen in hun ontwikkeling te begeleiden en te stimuleren. Het is aan de seniors om het voorbeeld te geven en hun jongere collega’s op hun verantwoordelijkheid in het leerproces te wijzen.”

Managers moeten ook toelaten dat hun medewerkers fouten maken.
“Het is zoals sociaal filosoof Charles Handy stelde: je leert uit je fouten. Fouten maken is een krachtig leerinstrument, net als een terugblik op je leerproces. Een van de meest effectieve lerende organisaties is het Amerikaanse leger, met zijn AAR, After Action Review. Na elke actie nemen de strijdkrachten de tijd om na te denken en te kijken: wat wilden we doen, wat gebeurde er en waarom, en hoe zullen we de zaken volgende keer aanpakken – kortom: wat hebben we geleerd? Het antwoord op die vragen kan de basis vormen voor een goed ontwikkelingsplan.
Sociaal leren is een enorm krachtige tool. Jay Cross, auteur van Informal Learning: Rediscovering the natural pathways that inspire innovation and performance, stelt dat de conversatie de belangrijkste leertechniek is die ooit werd uitgevonden. Of zoals educatief psycholoog Jerome Bruner in de jaren ‘90 reeds stelde: “Our World is others”. We bestaan pas als we kunnen werken met en leren van de anderen. Onderzoek toont dat organisaties met een sterke sociale leercapaciteit drie keer meer kans maken op een kwaliteitsvolle talentontwikkeling dan organisaties die geen informele leercapaciteit bezitten.”

Geldt het 70:20:10-model enkel voor de werkvloer of kan het ook worden gebruikt in het onderwijs?
“Volgens mij kan het ook in het onderwijs nuttig zijn. En het wordt er ook al impliciet gebruikt. Ik denk bijvoorbeeld aan de zogenaamde flipped classroom in de VS.
Het principe van de ‘flipped classroom’ gaat ervan uit dat leerlingen voor de les informatie ontvangen en die al doornemen. Informatie krijgen en lezen is immers een individuele taak, die je thuis kan doen. De leerlingen bereiden de les dus op zichzelf voor. Dankzij die voorbereiding is er in de klas meer tijd voor interactie, om sociaal te leren. Dan gaan de leerlingen immers informatie delen, samen proberen problemen op te lossen, met elkaar discussiëren, enzovoorts. De rol van de leerkracht is de leerling te helpen en te begeleiden. Aan de Amerikaanse universiteiten kennen we nu ook de beweging van de MOOCS, de Massively Open Online Courses. (nvdr. Een MOOC is geen traditionele internetcursus die je op je eentje volgt, maar een opleiding waarbij geïnteresseerden online samenkomen om over de materie te praten, te discussiëren en info te delen). Ook in deze leermethode speelt de sociale factor duidelijk een heel belangrijke rol.”

Informeel leren is belangrijk. Maar formeel leren heeft ook zijn waarde.
“Zeker. Een andere misvatting, naast de strikte scheiding tussen formeel en informeel leren, is dat de zogenaamde classroom teaching volledig overbodig is. We weten dat starters of nieuwe werknemers meer structuur nodig hebben dan mensen die al langer in een organisatie werken. Voor die ‘beginners’ moeten formele concepten worden voorzien. Ik ben bijvoorbeeld voorstander van effectieve introductieprogramma’s. Medewerkers met een langere staat van dienst hebben die formele structuren minder nodig, omdat ze al meer in hun rol zitten. Zij leren een hoop via zogenaamde tacit of latente kennis. Dat soort info krijg je eerder informeel, door ervaringen op de werkvloer of door het aangaan van nieuwe uitdagingen, dan dat ze in een cursus worden meegedeeld. Formeel leren is belangrijk, maar het vormt slechts een deel van het grotere geheel.
De Duitse psycholoog Hermann Ebbinghaus stelde reeds in 1885 in zijn fameuze Forgetting curve study dat we 50 procent van wat we formeel leren, binnen het uur vergeten als we het niet snel kunnen toepassen in de praktijk. Je mag mensen testen op het einde van de leersessie, ze zullen goed scoren. Maar die score garandeert niet automatisch een attitudeverandering op de werkvloer. Als je je kennis daar niet snel kan omzetten, val je op je oude gewoonten terug. Wie ’s middags een cursus volgt en dan naar huis gaat, riskeert de opgedane kennis de volgende dag al vergeten te zijn.”

Waar past het idee van learning agility – de bekwaamheid en bereidheid om het geleerde in nieuwe omstandigheden toe te passen – in het 70:20:10-model?
“Het concept van learning agility is niet expliciet in het model terug te vinden, maar doorkruist het wel. Voor mij hangt het samen met een aantal kernvaardigheden: het impliceert dat je in staat bent kritisch te denken en flexibel te leren. Informatie explodeert als nooit tevoren. De leerinhoud en leerprocessen evolueren voortdurend. De ongeletterden van de 21e eeuw zijn niet degene die niet kunnen lezen en schrijven, maar wel zij die niet kunnen leren, ont-leren en herleren, stelde de Amerikaanse schrijver en ‘futurist’ Alvin Toffler. (“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read and write, but those who cannot learn, unlearn and relearn”). In dat perspectief is Twitter bijvoorbeeld een zeer goed leerinstrument. Het toont hoe andere mensen denken en het biedt je de kans je eigen ideeën te vernieuwen.
Veel leer- en ontwikkelingsprofessionals zijn op dat vlak niet mee. Ze zijn druk bezig het leren te structureren, maar in feite moet ieder van ons zijn leerproces zelf managen. HR kan daarvoor een omgeving creëren door mensen op het juiste moment, via het juiste kanaal van de juiste middelen te voorzien. De vraag in die ondersteunende functie luidt niet: wat kunnen we doen. Maar wel: wat moeten we laten?”

Wat is voor u een lerende organisatie?
“Je komt niet tot een lerende organisatie als je content pusht naar de mensen en verwacht dat ze die dan absorberen. De lerende organisatie ontstaat wanneer mensen zelf beginnen te leren, op momenten dat ze bepaalde kennis of kunde nodig hebben. Dat is wanneer het leren echt ‘plakt’ . Die organisatie heeft een cultuur die informeel en sociaal leren stimuleert.”

Informeel en sociaal leren in cijfers

Enkele cijfers waarmee Charles Jennings zijn pleidooi voor informeel en sociaal leren ondersteunt:

• • • Uit onderzoek van het Corporate Leadership Council blijkt dat als managers erin slagen hun medewerkers te ontwikkelen, die medewerkers:
      • 25 % beter presteren dan anderen
      • 40 % vaker bij de organisatie blijven
      • 37 % meer tevreden zijn in hun job
      • 30 % meer betrokken zijn bij de organisatie
    • Advies- en onderzoeksbureau Bersin stelde in een onderzoek (2012) naar performance en informeel/on the job leren vast dat organisaties met een sterk informeel en sociaal leervermogen, drie keer meer kans maken op een geslaagd talent management dan andere organisaties.
    • De Duitse psycholoog Hermann Ebbinghaus toonde reeds aan het einde van de 19e eeuw met zijn zogenaamde forgetting curve dat mensen aangeleerde informatie exponentieel verliezen doorheen de tijd. Vooral twintig minuten tot een uur na het leermoment gaat veel informatie verloren. Nieuw aangeleerde kennis verdwijnt volgens Ebbinghaus voor de helft binnen een paar dagen of weken als ze niet bewust wordt herbekeken.

Charles Jennings
De Australische prof Charles Jennings (@charlesjennings) is een gekend denker en praktijkexpert op het vlak van learning and development. Jennings is directeur van het 70:20:10 Forum en lid van de Internet Time Alliance.

In zijn 40-jarige carrière leidde Jennings verschillende leer- en performance-initiatieven voor multinationals, voor de Britse regering en voor de Europese Commissie. Verder gaf hij les aan hogere onderwijsinstellingen, werkte hij onder meer als Chief Learning Officer voor de multimediabedrijven Reuters en Thomson Reuters, en stond hij aan het hoofd van het Brits national centre for network-based learning. De laatste vijf jaar werkte Jennings met meer dan honderd organisaties rond de implementatie van het 70:20:10-model. Via het recente 70:20:10 Forum wil Jennings organisaties helpen om met elkaar samen te werken en goede praktijken rond het 70:20:10-model te delen.

Op donderdag 10 oktober komt Charles Jennings naar België en spreekt hij op de L&D Talks in Brussel.

Bron: HR Magazine, tekst: Goele Geeraert, in samenwerking met Isabel De Clercq