Hoe creëer je een non-stop leercultuur die zowel oog heeft voor retentie als voor de bedrijfsdoelstellingen en -uitdagingen op lange termijn? De Schneider-case.
Talenten rekruteren en opleiden die op termijn strategische posities kunnen innemen, is een uitdaging die veel opleidings- en hr-verantwoordelijken bekend in de oren klinkt. Idem dito bij Schneider Electric. “Ervaren medewerkers stromen uit en dat moet opgevangen worden”, zegt Pascale Hermans Training & Development Manager bij Schneider Electric.
Om die reden is er een Schneider University en een Felix-programma dat beloftevolle werknemers spot en klaarstoomt voor een internationale carrière. “Daarvoor komt slechts een beperkt aantal werknemers in aanmerking. Omdat we ook andere talenten kunnen gebruiken, hebben we samen met Kluwer een leiderschapstraject uitgewerkt op lokaal niveau.”
Coaching en retentie
Dat lokale traject doet meer dan young potentials voorbereiden op een functie in de toekomst. Ze krijgen ook methodologieën aangereikt die ze onmiddellijk actief kunnen toepassen. “Tegelijk creëren we bij het middenmanagement het besef dat het deze jongeren zijn waarmee ze de komende jaren zullen samenwerken. Sommige middenkaders zullen die jongeren coachen, en wij coachen die kaders daarbij.”
Dit project van Schneider mikt ook op retentie. “Jonge werknemers willen zich ontwikkelen bij een werkgever. Doe dat en wijs hen tegelijk op het langetermijnperspectief binnen de eigen organisatie. Zo bind je ze.”
Geen ‘one shot’
De eerste stap – een driedaagse – is achter de rug. “Door de teams zo divers mogelijk te maken, hebben we iedereen gechallenged én een open mind gecreëerd. ‘Iedereen kan doorgroeien’ is de boodschap, en dat hoeft niet per se naar Hongkong te zijn. Ook een andere business unit is een stap in een loopbaan.”
Na de driedaagse kreeg elke deelnemer een POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) dat ze bespraken met hun manager (tevens hun coach). Een tweede fase was een groepswerk dat ze zes maanden later presenteerden aan het managementteam. “Die opvolging zorgt ervoor dat de driedaagse, die vooral diende als eye opener, geen one shot blijft. Daarna stimuleren we de deelnemers om bezig te blijven met hun ontwikkeling, dankzij opvolgingsmomenten.”
Klaar voor de toekomst
Eerst gaan we dieper in op hun persoonlijke ontwikkeling. “We werken daarvoor met MBTI. Vooral omdat we veel ingenieursprofielen tellen die weinig ervaring hebben met peoplemanagement. We willen zo ook de communicatiestromen tussen verschillende business units verbeteren.”
Nadien pakken we het topic ‘change’ aan. “Onder andere door acquisities verandert er veel binnen onze organisatie. We willen dat iedereen voldoende begrijpt hoe zo’n veranderingsproces verloopt.
Een organisatie die klaar wil zijn voor de toekomst kan niet anders”, meent Pascale Hermans. “Jonge mensen moeten klaargestoomd worden voor strategische functies, niet alleen op technisch vlak, maar ook in hun rol als leider. Dat laatste wordt vaak over het hoofd gezien.”
Pascale Hermans is Training & Development Manager bij Schneider Electric.
