Met performance management bedoelen we vandaag een faciliterend instrument waarbij de medewerker centraal staat. Intrinsieke motivatie van medewerkers en dialoog zijn de basis en de voorspellende factor voor de prestaties van de organisatie. Wil je inzetten op interpersoonlijke relaties, creativiteit, prestaties en welzijn? Dan vergeet je best snel deze 4 clichés uit het klassieke performance management. Je kijkt beter uit naar wat er in de plaats komt.
Cliché 1: Performance management = de traditionele gesprekkencyclus
Vraag aan een willekeurige medewerker wat performance management is en hij zal zeggen dat dat 3 gesprekken per jaar zijn: over doelen, opleidingen en de evaluatie. Modern performance management is nochtans veel meer dan dat.
Motivatie is key
Onderzoek toont aan dat motivatie de basis is om tot prestaties te komen. Intrinsiek gemotiveerde medewerkers zitten beter in hun vel, komen met meer energie werken en voelen zich meer verbonden met de organisatie. Intrinsieke motivatie heeft daarnaast een grote voorspellende waarde voor performance. Steeds meer organisaties beseffen dit en erkennen het werkgeluk als essentieel onderdeel van performance management.
Om te weten wat motiveert en wat niet, waar medewerkers gelukkig van worden, keer je eerst naar de basis: welke soort organisatie zijn we en waar staan we voor? Wat zijn onze waarden en normen? Welke soort mensen willen we aantrekken? Wat drijft hen? Pas als je hier zicht op hebt, kan je de juiste tools inzetten.
Cliché 2: Managers bepalen, medewerkers volgen
De tijd dat managers top-down bepaalden wat goed was voor hun medewerkers en hen hierop afrekenden, is voorbij.
Dialoog staat centraal
Natuurlijk waakt de leidinggevende over de organisatiedoelen. Daarnaast faciliteert hij in modern performance management het ontwikkelingsproces van zijn medewerkers en helpt waar nodig. Medewerker en organisatie hebben elkaar nodig als 2 gelijken. Ze versterken elkaar en halen het beste uit elkaar naar boven. Wanneer de triggers voor de intrinsieke motivatie duidelijk zijn, bepaalt de medewerker zelf wat hij nodig heeft. Om dit te bereiken staat de dialoog centraal, een dialoog die steunt op beoordelen in plaats van veroordelen. Het gaat over zoeken naar het gewenste gedrag om succesvol te zijn. Wat zijn de speerpunten voor de medewerker en hoe wil hij deze vorm geven? De dialoog creëert momenten met een sterke feedback en feedforward, door beiden gedragen. Tegelijkertijd zijn ze voor de medewerker een stimulans om (beter) te presteren.
Cliché 3: Meer salaris zorgt voor de extra mile
Niet dus: meer salaris geven, is geen garantie om je medewerkers harder te laten lopen. Financiële beloningen hebben niet of nauwelijks invloed hebben op de tevredenheid, de prestaties en het behalen van de organisatiedoelstellingen. Het salaris dient wel hoog genoeg te zijn zodat het niet gaat frustreren, terwijl een hoger loon niet of nauwelijks leidt naar meer tevredenheid en dus geen invloed heeft op de intrinsieke motivatie.
Beloningsstrategie zet in op intrinsieke motivatie
Laat de beloningsstrategie bijdragen aan de intrinsieke motivatie. Naast het op orde hebben van de materiële beloningen, kan je de focus leggen op immateriële beloningen, zoals autonomie en vrijheid in het werk of investeren in leiderschap, coaching en teamontwikkeling. Kortom, alternatieve beloningsvormen die zowel individuele behoeften van medewerkers als organisatiebehoeften stimuleren.
Cliché 4: De meeste van onze medewerkers presteren al heel goed
Een organisatie zal nooit hardop zeggen dat haar medewerkers niet goed presteren. Ook uit de beoordelingsrondes blijkt dat slechts weinigen ondermaats presteren. Daarbij komt dat 90% van de medewerkers en organisaties zichzelf ‘better-than-average’ vinden. Een pijnlijke en chronische zelfoverschatting versus een beoordeling die daar geen recht aan doet. Het gevolg? Intrinsieke motivatie wordt de kop ingedrukt door oldschool performance management.
Een nieuw paradigma: goed/niet goed genoeg presteren
In de kern is er goed presteren – dat is de norm – en niet goed genoeg presteren. Met eventueel een derde categorie voor medewerkers die uitmuntend presteren. De gedeelde norm komt terug in een aantal factoren waarop je de individuele prestaties beoordeelt. Tijdens een gesprek kan je vragen waarom de medewerker niet volgens de norm gepresteerd heeft. Het kan trouwens heel zinvol zijn om te investeren in medewerkers die onder de norm presteren. Opleiding en coaching kunnen de norm helpen installeren en medewerkers naar een hoger niveau tillen.
Bron: hrpraktijk.nl
Zin in meer?
In deze opleidingen leer je hoe je een motiverend performance managementsysteem opzet:
