Wie stelt de vraag, en waarom?

Wie, wat, waarom … Een leervraag ontleden is een kwestie van vragen stellen. Van vragen te durven stellen ook. “Netelige kwesties mogen niet omzeild worden”, weet Koen Prosmans.

Als Koen Prosmans ‘de diagnose van de leervraag’ meer een kunst dan een kunde noemt, doet hij dat in de eerste plaats uit ervaring. “Leervragen kunnen enorm complex zijn. Om precies te weten waar en hoe je moet interveniëren, moet je die complexiteit in kaart brengen. Enkel zo kom je te weten of het wel om een opleidingsnoodzaak gaat, om een ander probleem, of om een combinatie van beide.”

Om klaar te kijken naar een leervraag haalt Koen Prosmans een batterij aan andere vragen boven. “Bij ons begint alles met: wat is de vraag? Daarna kijken we naar: wie stelt de vraag, waarom, wat wil men bereiken, wie wil er iets bereiken, wanneer weten we of we dat bereikt hebben, is dat echt wat iedereen wil bereiken, is de context in kaart gebracht, de historiek, hoe dynamisch is dat allemaal, enzovoort.”

Door die vragen te stellen, ontdekt Koen Prosmans dat wat niet meteen zichtbaar is. Een techniek die ver van het klassieke lineaire denken staat. Een voorbeeld: iemand krijgt zijn werk niet georganiseerd. De voor de hand liggende reactie is om die persoon een cursus timemanagement te laten volgen.

Kijk naar de context

Maar je kan ook verder kijken, meent Koen Prosmans, naar de context waarin het probleem zich afspeelt. “Ik heb ooit meegemaakt dat een leidinggevende een cursus timemanagement aanvroeg voor vijf mensen van hetzelfde team. De kans is bijzonder groot dat er dan meer aan de hand is dan één iemand die zijn werk niet georganiseerd krijgt. Het echte probleem zit dan misschien in de manier waarop het werk gestructureerd is op die afdeling. Misschien is er wel te veel werk?”

Een andere vraag die Koen Prosmans zich als een treffend voorbeeld herinnert, betrof een communicatieprobleem op een researchafdeling. “Kan je voor die mensen geen communicatietraining organiseren, werd me gevraagd. Uiteraard kan dat, maar wat heb ik eerst gedaan? Met die mensen gaan spreken. Zowel met de directie, de leidinggevende als met de medewerkers. En wat bleek? Dat het probleem zich afspeelde rond een historisch gegroeid spanningsveld tussen twee leden van dat team, twee heel verschillende persoonlijkheden. Wat je dan vaak hoort, is dat die personen gecoacht moeten worden om het probleem op te lossen. Ook dat heb ik niet gedaan. We zijn nog verder gaan kijken, naar de rest van het team. Daaruit bleek dat iedereen een probleem had met de manier waarop er in het team gewerkt werd. De leidinggevende was bijvoorbeeld nooit aanwezig omdat hij voortdurend in het buitenland was. Het gevolg was dat niemand nog goed wist waar hij mee bezig moest zijn. Om dat op te lossen hebben we gesleuteld aan de organisatiestructuur zodat de leidinggevende wel aanwezig kon zijn. Tegelijk hebben we het hele team duidelijk gemaakt waarom er tussen bepaalde personen een spanning leefde.”

Hr moet positie nemen

Cases als deze tonen volgens Koen Prosmans aan dat een leerdiagnose een samenwerking is, in dit geval tussen hr – die de rol van facilitator opneemt –, de leidinggevende en de medewerkers. Elk van die partijen benadert een situatie echter op zijn manier. “Het is aan hr om positie in te nemen, zonder daarom mee te gaan in het verhaal van de andere partijen. Hr moet het aandurven om confronterende vragen te stellen: ‘We stellen dit vast. Denk jij dat ook?’.”

Hoe nuttig een goede diagnose van de leervraag ook is, Koen Prosmans beseft dat je niet elke vraag zo uitgebreid kan analyseren, al was het maar omwille van mankracht. “Het is dus telkens wat afwegen. Wat kan helpen, is investeren in de capaciteiten van leidinggevenden om ontwikkelingsgericht te kijken. Uiteindelijk moeten zij vaak mee aan de slag als er leervragen gesteld worden.”