Leidinggeven onder druk: hoe houd je richting in onzekere tijden?

Waarom deze periode zoveel vraagt van organisaties

Koen De Leus gebruikt de Fourth Turning-theorie van Neil Howe als denkkader om de huidige onzekerheid te bekijken.

Volgens die theorie verloopt de geschiedenis in langere cycli en bevinden we ons vandaag in een fase waarin bestaande structuren onder druk komen te staan en maatschappelijke, economische en geopolitieke spanningen toenemen.

De precieze uitkomst is volgens De Leus moeilijk te voorspellen. Belangrijker voor bedrijfsleiders is daarom dat zij rekening houden met een bredere waaier aan mogelijke ontwikkelingen.

Vergrijzing, oplopende overheidsschulden, veranderingen in globalisering, klimaattransitie en de technologische revolutie rond onder andere AI kunnen elkaar versterken. Daardoor kunnen geopolitieke, economische, technologische, regelgevende en veiligheidsrisico’s sneller tot concrete bedrijfsrisico’s uitgroeien.

De cruciale vraag wordt dan niet alleen: wat gebeurt er in de wereld? Maar vooral: wat betekent dat voor onze organisatie?

Kijk niet alleen naar wereldwijde risico’s, maar naar je eigen kwetsbaarheden

Daar ligt volgens De Leus een belangrijke blinde vlek in heel wat managementteams.

Er wordt gesproken over geopolitieke spanningen, supplychains, rente of technologische veranderingen, maar onvoldoende over de specifieke kwetsbaarheid van de eigen organisatie. Wat gebeurt er bijvoorbeeld wanneer een risico dat vandaag abstract lijkt, morgen je eigen werking raakt?

Niet iedere onderneming is op dezelfde manier kwetsbaar. Net daarom moet een managementteam verder gaan dan algemene analyses en onderzoeken welke ontwikkelingen werkelijk kritisch kunnen worden voor de eigen organisatie.

Daarbij hoort ook een ongemakkelijke vaststelling: niet alles is voorspelbaar.

Wie met scenarioplanning werkt, probeert daarom niet één toekomst correct te voorspellen. Je denkt verschillende mogelijke scenario’s door en bepaalt vooraf welke signalen, acties en verantwoordelijkheden daarbij horen.

Dat maakt een organisatie niet immuun voor onverwachte gebeurtenissen. Het helpt wel om minder afhankelijk te zijn van improvisatie zodra de druk stijgt.

Externe onzekerheid wordt ook interne druk

Guy Meert kijkt naar de andere kant van dezelfde medaille. Wanneer mensen langere tijd onder druk staan, verandert ook hun gedrag. Sommigen trekken zich terug. Anderen worden sneller geïrriteerd, directer of harder in hun communicatie. Dat beïnvloedt de relaties binnen een team.

Volgens Meert bestaat er daarom een sterke wisselwerking tussen welzijn en verbondenheid.

Wanneer contactmomenten vooral energie kosten, beginnen mensen elkaar gemakkelijker te vermijden. En zodra de onderlinge verbinding verzwakt, wordt ook samenwerken moeilijker.

Zijn boodschap is eenvoudig, maar fundamenteel: verandering is mensenwerk.

Organisaties kunnen hun strategie, structuur en processen aanpassen, maar uiteindelijk moeten mensen die verandering samen realiseren.

Samenwerken is geen sfeer, maar een vak

Net daar situeert Meert GRINTA, het kader dat hij gebruikt om naar samenwerking te kijken.

In een wereld waarin vrijwel alle aandacht naar verandering gaat, vindt hij het minstens even belangrijk om stil te staan bij wat níét verandert: we zullen het samen moeten doen.

Dat klinkt eenvoudig, maar samenwerken is volgens Meert allesbehalve vrijblijvend. Het vraagt kennis, ervaring en attitude. Je kunt eraan werken, het ontwikkelen en er gericht gesprekken over voeren.

GRINTA vertrekt daarbij vanuit drie samenhangende vragen:

• Hoe bepaalt onze bestaansreden wat we samen moeten doen?
• Hoe organiseren we ons als groep om dat mogelijk te maken?
• Hoe kan ieder individu zich binnen die groep betekenisvol manifesteren?

Die vragen maken duidelijk waarom samenwerking onder druk zo snel een strategisch thema wordt. Als richting, rolverdeling of onderlinge relaties onduidelijk worden, heeft dat niet alleen gevolgen voor de sfeer in een team. Het beïnvloedt ook de kwaliteit en snelheid van beslissingen.

Waar managementteams te weinig over spreken

Opvallend is dat De Leus en Meert vanuit verschillende invalshoeken bij hetzelfde punt uitkomen: managementteams moeten bereid zijn om moeilijkere gesprekken te voeren. De Leus pleit ervoor om explicieter over de eigen kwetsbaarheden en grenzen van voorspelbaarheid te spreken. Meert ziet daarnaast een onderscheid tussen directieteams die werkelijk als team functioneren en directieteams die vooral een platform voor informatiedeling zijn.

In dat tweede type vergadering verdedigt ieder zijn eigen afdeling. Gesprekken blijven operationeel en relationele of strategische kwesties verdwijnen naar de achtergrond.

Volgens Meert blijven daardoor onder meer vier belangrijke vragen te vaak onbesproken:

• Werkt de relatie tussen de mensen aan tafel nog?
• Zit iedereen nog op de juiste plek?
• Is een beslissing in de vergaderzaal ook werkelijk een beslissing zodra iedereen buiten staat?
• Stuurt de missie daadwerkelijk de keuzes van de organisatie?

Wie beter als team wil functioneren, moet  dus niet alleen over het werk spreken, maar ook over de manier waarop het team samenwerkt.

Wendbaarheid zonder richting wordt chaos

Veel organisaties willen vandaag wendbaar zijn. Maar net onder druk ontstaat gemakkelijk het tegenovergestelde. Leiders proberen opnieuw grip te krijgen door meer beslissingen zelf te nemen, sterker te controleren en zich op steeds kleinere operationele problemen te richten.

Meert noemt dat begrijpelijk, maar gevaarlijk: micromanagement maakt leiders reactiever en taakgerichter. Daardoor verschuift de aandacht naar symptoombestrijding op korte termijn. Wendbaarheid betekent volgens hem net dat je de route kunt aanpassen zonder de richting te verliezen.

De Leus komt vanuit strategisch perspectief tot een vergelijkbare conclusie. Een directie hoeft niet elke mogelijke situatie zelf te beheren. Ze moet vooral duidelijke kaders en beslissingsmandaten vastleggen, zodat teams binnen die grenzen zelf kunnen handelen.

Scenarioplanning helpt daarbij. Niet omdat je vooraf exact weet wat er zal gebeuren, maar omdat je mogelijke situaties al hebt doordacht: als X gebeurt, welke richting kiezen we dan? Wie beslist? En welke acties volgen? Dat verkleint de kans dat iedere nieuwe schok opnieuw tot ad-hocbeslissingen en nieuwe structuren leidt.

Richting houden betekent ook durven kiezen

Onder druk ontstaat gemakkelijk de reflex om alles tegelijk belangrijk te vinden. Maar richting bepalen betekent volgens Meert niet noodzakelijk een nieuwe ambitie formuleren. Het betekent vooral duidelijk maken wat nu voorgaat, wat kan wachten en waarom.

Ook het kernteam speelt daarin een belangrijke rol. Wanneer de druk toeneemt, kan het nodig zijn om sneller en frequenter af te stemmen, zodat informatielijnen korter worden en beslissingen sneller genomen kunnen worden.

De Leus benadrukt tegelijkertijd het belang van een duidelijk langetermijnkompas: in weinig woorden kunnen benoemen waar de organisatie voor staat en dat uitgangspunt niet bij iedere nieuwe schok opnieuw veranderen.

Daar raken strategie en leiderschap elkaar. Want wendbaarheid betekent niet voortdurend van richting veranderen. Het betekent sneller kunnen reageren binnen een richting die voor iedereen helder blijft.

Wat leiders uit onzekere tijden kunnen meenemen

De rode draad door beide perspectieven is dat organisaties opeenvolgende crisissen niet uitsluitend als losse incidenten moeten behandelen.

De externe omgeving vraagt om vooruitdenken, scenario’s en duidelijke beslissingskaders. De interne organisatie vraagt tegelijkertijd om verbondenheid, open gesprekken en sterkere managementteams. En juist die combinatie is belangrijk.

Want hoeveel technologie, data of analyses een organisatie ook ter beschikking heeft: uiteindelijk moeten mensen samen keuzes maken en ze uitvoeren. Zoals Guy Meert het formuleert: samenwerken is geen sfeer, maar een vak. In onzekere tijden wordt dat vak alleen maar belangrijker.