De beste klantenervaringen zijn vaak het resultaat van inefficiëntie

Interview met Yves Van Vaerenbergh, professor in marketing aan KU Leuven en mede-oprichter van KALEPA

Jouw keynote gaat over de paradox van klantgerichtheid: hoe meer aandacht bedrijven besteden aan klantgerichtheid, hoe groter de kloof tussen organisaties en klanten lijkt te worden. Hoe komt dat?

We hebben die paradox van hoge investeringen en lage klanttevredenheid vastgesteld op basis van cijfers. De voornaamste oorzaak is dat organisaties zoals ze vandaag bestaan eigenlijk niet gemaakt zijn om klantgericht te zijn. Ze focussen vooral op zichzelf en de producten en diensten die ze aanbieden. Bedrijven zijn ook heel controlegericht. Een simpel voorbeeld: als je naar de supermarkt gaat, moet je een muntje in de boodschappenkar steken. Ik ben altijd die idioot die dat muntje vergeet! Men doet dat om te vermijden dat die karretjes overal verspreid raken over de parking. Het is hoogstens 2 of 3 procent van de klanten die zo’n kar niet terugbrengt maar wat is de impact op de rest?

Die controledrang en dat wantrouwen uit zich ook naar medewerkers. Die krijgen indicatoren en doelstellingen opgelegd maar vrijheden zoals thuiswerk krijgen ze niet. Op die manier zeggen medewerkers: “De pot op, ik zorg gewoon dat mijn cijfers goed zijn en de rest is bijzaak.” Dat extraatje voor de klant, dat net het verschil maakt, schiet er dan bij in. Een andere oorzaak is technologie. Bedrijven smijten daar enorme budgetten tegenaan zonder na te denken of het ook echt een meerwaarde is. Wil mijn klant wel een superfancy AI-oplossing of bestaat er een eenvoudiger alternatief? Mensen die technologie verkopen, creëren vaak een luchtbel en beloven dat hun technologie al je problemen zal oplossen. Terwijl dat in de praktijk tegenvalt.

Een andere oorzaak is de drang naar efficiëntie. We moeten steeds meer doen met dezelfde of minder middelen. Klanten voelen daardoor dat ze een nummertje zijn. Terwijl de beste klantervaringen vaak het resultaat zijn van inefficiënte processen, zoals een foute levering die wordt rechtgezet. Laatst stond ik in de winkel en begon een kassamedewerker een grappig verhaal af te steken. Hij creëerde daarmee een fijne ervaring voor ons. Maar ik kan me inbeelden dat zijn baas denkt: ik betaal je wel niet om te babbelen hé vriend!

Door toenemende digitalisering lijken we de connectie met de klant te verliezen. Maar kan een degelijk digitaal beleid ook zorgen voor het omgekeerde: automatisering van processen en meer tijd voor de klant?

Ja, absoluut. Ik merk dat veel organisaties die fel in technologie geïnvesteerd hebben nu wakker worden met het idee: eigenlijk kennen wij onze klant niet meer. Ze zien wel in data wat die klant doet maar ze weten niet echt waar die mee bezig is. Er zijn nu eenmaal momenten waarop fysiek medewerkerscontact cruciaal is. Het is handig om bepaalde taken uit te besteden aan technologie maar het verschil maak je in menselijke verbinding. Een chatbot is bijvoorbeeld ideaal om een gemakkelijke vraag te beantwoorden over openingsuren maar voor een complex dossier moet je terecht kunnen bij een medewerker. Slimme bedrijven digitaliseren niet volledig maar kiezen heel gericht momenten waarop ze medewerkerscontact inzetten.

Slimme bedrijven digitaliseren niet volledig maar kiezen heel gericht momenten waarop ze medewerkerscontact inzetten.

Uit jouw onderzoek blijkt dat organisaties eigenlijk herdacht moeten worden: niet vanuit een structuur met departementen maar vanuit klantgerichtheid op alle niveaus. Maar hoe begin je daaraan?

We merken dat bedrijven heel snelle oplossingen willen om klantvriendelijker te worden. Maar een enquête uitsturen of een poster uithangen met ‘de klant is koning’ gaan geen verschil maken. Eigenlijk moet heel de organisatie omgebouwd worden en de top van het bedrijf moet daarachter staan. Wanneer wij met KALEPA organisaties begeleiden, stellen we vaak de vraag: welke ervaring willen jullie leveren aan jullie klanten? Wat wil je dat zij voelen en denken? Van daaruit maken we een charter en kijken we naar het soort interacties dat het bedrijf met haar klanten heeft.

Zo werkten we met een automerk samen en een van hun belangrijkste processen was de testrit. Bij sommige merken loopt het daar mis: klanten moeten lang wachten op een medewerker, ze krijgen een vuile auto of moeten zelfs betalen voor die rit. Dus we hebben samen gekeken hoe we die autorit anders konden organiseren. We bedachten dat het fijn was dat er een parkeerplaats gereserveerd is voor de klant als die toekomt en dat er een propere auto klaarstaat. Daarnaast ontstond het idee dat medewerkers de klant eerst laten rijden en pas daarna de hele uitleg geven. Als we dat bepaald hebben, kijken we verder. Moeten we de verkopers anders gaan trainen of hen nieuwe doelstellingen en een compensatie geven? Welke acties, zoals het wassen van de auto, moeten in het proces ingebouwd worden? Hoe meten we de effectiviteit van die nieuwe testrit? Dat zijn allemaal stappen die gezet moet worden. En dan gaat het alleen nog maar over een testrit, niet over de ervaring bij bijvoorbeeld een onderhoud of takeling. Het is een intensief proces dat niet in een vingerknip gebeurt.

Wat levert die investering op voor een bedrijf?

Als je het bekijkt vanuit een commercieel perspectief, dan zijn er ruwweg drie dingen waarin je kan investeren. Je kan proberen je marktaandeel te vergroten door agressievere verkooptechnieken te gebruiken, je kan investeren in marketing door een verhaal rond je merk te creëren of je kan investeren in klantgerichtheid. We weten uit wetenschappelijk onderzoek dat investeren in de klantrelaties ongeveer dubbel zo effectief is als investeren in je merk, en ongeveer zes keer zo effectief als investeren in het verhogen van het marktaandeel. En die relatie met de klant gaat alleen maar belangrijker worden.

Investeren in een duurzame klantrelatie is veel effectiever dan je marktaandeel vergroten.

Meer klanttevredenheid, heeft dat ook een effect op medewerkers?

Studies tonen dat je daarin een negatieve en positieve spiraal hebt. Wanneer je veel ontevreden klanten hebt, durven die al eens uithalen naar medewerkers. Daardoor zakt de prestatie en motivatie van die medewerkers, gaat de kwaliteit verder naar beneden en worden klanten nog meer ontevreden. Zo krijg je een negatief spiraaleffect. Maar wanneer je tevreden klanten hebt, geven die al eens een compliment aan een medewerker. Hun motivatie en prestatie stijgt, de kwaliteit van het klantencontact gaat omhoog en dat komt het bedrijf financieel ten goede.

De medewerker is dus enorm belangrijk in dat verhaal. Maar daar wringt het wel eens. Als jouw baas jou constant afblaft, is de kans klein dat je een fijne ervaring kan creëren voor klanten. In veel organisaties waar het fout loopt, vragen we om naar boven in plaats van naar beneden te kijken. Want hoe jij als leidinggevende met je medewerkers omgaat, vertaalt zich ook naar de klanten. Ik was een tijdje geleden bij Coolblue en ik vond het indrukwekkend hoe zij op dezelfde manier omgaan met hun medewerkers als hun klanten. Zij hanteren daarbij één klantgerichte filosofie en stijl. Daardoor hebben medewerkers ook de motivatie om hun klanten hoffelijk te behandelen.

Het congres heet ‘Management of Tomorrow’. Wat heeft het leiderschap van de toekomst vooral nodig?

Menselijkheid. Technologie is belangrijk maar onderzoek toont aan dat sociaal contact een van de belangrijkste redenen is dat klanten loyaal zijn aan bedrijven. Het is fijn om te weten: dat bedrijf weet wie ik ben en wat ik wil. Bedrijven die in de toekomst erin slagen om hun menselijkheid te tonen, zijn de bedrijven die het meest succesvol worden. In tijden waarin er zoveel informatie ter beschikking is, draait het meer en meer rond vertrouwen. Veel organisaties zijn de laatste jaren kouder en afstandelijker geworden. Er zijn ook te veel problemen en schandalen waarbij er niet serieus wordt omgegaan met de klant. Ik hoop dat bedrijven weer warmte kunnen uitstralen in de toekomst. Maar eigenlijk heb ik daar wel vertrouwen in.