De strateeg is vandaag geen ontwerper maar een regisseur

Interview met Geert Vanhees, groeistrateeg bij 4Growth

Het ontwikkelen van strategie op basis van een prognose is verleden tijd. Hoe komt dat en wat komt er in de plaats?

Er zijn ten eerste veel te veel turbulenties in de markt onder de vorm van disrupties, namelijk nieuwe businessmodellen. Daarnaast zijn er trends die op elkaar inwerken en zwarte zwanen die onverwacht de economie ontwrichten. Denk maar aan corona of het vastgelopen containerschip in het Suezkanaal. Door die drie soorten turbulenties zijn er nog weinig prognoses te maken.

De bekende strateeg Peter Drucker zegt terecht: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it is to act with yesterday’s logic.” De planningsaanpak gaat ervan uit dat het mogelijk is een inhoudelijk strategisch plan te schrijven op basis van feitenanalyse. Men gaat ervan uit dat de omgeving voorspelbaar is en de juiste informatie aanwezig is. Maar door de turbulenties kennen we de huidige en toekomstige marktsituaties hoe langer hoe minder. De zogezegde feiten sluiten niet meer aan op de werkelijke situatie. Zo kon je in 2019 corona niet voorspellen en de cijfers van 2020 hielpen je ook niet vooruit om 2021 in te schatten. In de plaats van planstrategie komen er in de wendbare strategie bewuste experimenten om meer kennis te verkrijgen over producten, klanten en de markt. Daarbij vertrekt men niet vanuit data maar wordt strategie een doorlopend proces om de kennishiaten in te vullen en om van zwaktes binnen die turbulenties sterktes te maken.

Met welke turbulenties worden de bedrijven die je begeleidt zoal geconfronteerd?

Ik had onlangs een discussie met een CEO die vond dat ik de cijfers van dit jaar niet kon vergelijken met de cijfers van een ander jaar omdat het om een uitzonderlijke periode ging. Maar noem mij nog eens een jaar dat je niet uitzonderlijk kan noemen. Op dit moment ben ik bijvoorbeeld bezig om bedrijven te helpen die lijden onder vijf maanden regen. Als jouw bedrijf alleen producten of activiteiten heeft die verkopen bij zonnig weer, zoals tuinmeubelen, infrastructuurwerken, dranken, zomermode, dan zijn de winstgevende maanden voorbij voor je het beseft. Maar de kosten blijven.

Een bedrijf dat op zo’n moment geen wendbare strategie heeft met onder andere een voldoende eigen vermogen, komt in moeilijkheden. Een bedrijf dat tijdens die vijf regenmaanden gespecialiseerd is in regenjassen, heeft wel geluk. Het hangt maar af van aan welke kant je staat van de turbulentie. Er zijn er die rijk zijn geworden door corona terwijl anderen erdoor failliet gingen.

Het hangt maar af van aan welke kant je staat van de turbulentie. Tuinbedrijven zijn door de regen vandaag de dupe, fabrikanten van regenjassen hebben geluk.

Waar loopt het vaak mis in deze turbulente tijden: bij het bepalen van de strategie of bij de uitvoering?

In turbulente tijden ligt er veel meer nadruk op de uitvoering. Door strategische experimenten uit te voeren, kan een bedrijf van bedreigingen kansen maken. Sommige van die experimenten kunnen daarna opgeschaald worden tot structurele strategieën. Bij wendbare strategievorming draagt de uitvoering bij tot de verbetering van de strategie. Daarna is het belangrijk om een goed gebalanceerd uitvoeringsplan te realiseren met verschillende soorten acties: kleine verbeteringen op korte termijn, vernieuwingen van processen op middellange termijn en experimentele innovaties op lange termijn.

Elk bedrijf heeft doorgaans voldoende uitvoeringscapaciteit om vijftien acties, vijf van elke soort, te realiseren op hetzelfde moment. Bij die laatste acties kijk je buiten het bestaand businessmodel. Een bedrijf dat hobbyserres verkoopt verdient vooral geld tijdens vier maanden van het jaar. Maar misschien kunnen ze met dezelfde machines niet alleen serres maken, maar ook carports die je de rest van het jaar kan verkopen. Door twee kernactiviteiten te realiseren, worden ze veel wendbaarder.

Hoe frequent moet je vandaag als organisatie je strategie bijsturen?

Strategie is een proces geworden waarbij je heel regelmatig nieuwe ervaringen gebruikt om de strategie telkens een licht andere vorm te geven. In turbulente tijden is het belangrijk om je grote doelen ver voor je uit te zetten. Je moet nog verder vooruit denken dan we gewoon zijn. Maar alle stappen om die grote ambitie te realiseren, worden wel heel regelmatig geëvalueerd en bijgestuurd. Bij een planmatige strategie ga je zogezegd van punt A naar punt B, na de beslissing wordt er zonder nadenken uitgevoerd. Een wendbare strategie zigzagt maar altijd met het grote doel finaal in zicht. Het is een doorlopend proces en een voortdurend bijsturen.

Welke vaardigheden heeft een strateeg vandaag nodig en verschillen die van vroeger?

In een planstrategie is de strateeg de ontwerper. Het is mooi meegenomen als hij een expert is in de sector met veel marktkennis. Zijn grootste vaardigheid is het analyseren van gegevens. Op basis van die analyse en dieptekennis, ontwerpt hij een plan. De strateeg vandaag heeft de rol van regisseur. Hij zorgt ervoor dat experimenten bij de purpose van het bedrijf passen. Hij is vooral bezig met het selecteren van planbare experimenten en projecten, het coördineren van de geleerde lessen, het toewijzen van middelen om initiatieven op te schalen en het starten van nieuwe experimenten.

Bij een planmatige strategie ga je zogezegd van punt A naar punt B, een wendbare strategie zigzagt maar altijd met het grote doel finaal in zicht.

Je bent gekend voor je praktische theorie, op welke manier wil je toepasbare tips & tricks meegeven in jouw keynote?

Ik eindig mijn keynote met de tien belangrijkste concrete acties die elk bedrijf moet uitvoeren om een goed zicht te krijgen op de graad van wendbaarheid van hun businessmodel en bedrijf. Tegelijk doorspek ik de presentatie met tal van voorbeelden zodat de theorie wel heel gemakkelijk te begrijpen is.

Het congres heet ‘Management of Tomorrow’. Wat heeft het leiderschap van de toekomst vooral nodig volgens jou?

Het management van de toekomst is een leiderschap dat zich in alle ecosystemen mengt van zijn bedrijf en samen met iedereen de mogelijke strategische wegen bewandelt, analyseert, evalueert en bijstuurt. Vroeger moest ik tegen het management van bedrijven vaak zeggen dat de helden van hun organisatie op de vloer staan. Dat is het gevaar van de planstrategie: dat managers alleen denken en medewerkers doen. Maar dat is verleden tijd. Iedereen moet vandaag samen met de wendbaarheid van de organisatie bezig zijn. De CEO loopt rond op de vloer en kijkt samen met medewerkers naar experimenten, evalueert wat er werkt en begint drie maanden later opnieuw. Het leiderschap van de toekomst wil vooral een duidelijke visie realiseren op basis van belangrijke trends, inzichten realiseren door experimenten en snel opschalen.