Financiële monitoring vraagt om dezelfde discipline als sporten

Interview met Hein Daerden, financieel expert en keynote speaker op Management of Tomorrow

Je bent al 24 jaar aan de slag bij Finpower en al 10 jaar als docent financieel management bij Syntra. Welke veranderingen zag je binnen jouw vakdomein?

De belangrijkste verandering is natuurlijk de digitalisering en de beschikbaarheid van data. Daarnaast is er veel meer instabiliteit. Vroeger konden klanten jouw bedrijf lang volgen zonder dat er al te veel gebeurde van investeringen of zware omzetdalingen. Nu zijn er veel meer turbulenties waar heel snel op gereageerd moet worden. Dat is een heel groot verschil met een aantal jaren geleden.

Welke nieuwe vaardigheden zijn daarvoor nodig?

Als men lang kan vooruit kijken en alle parameters ongeveer hetzelfde blijven, is het relatief gemakkelijk om dingen te voorspellen. Dat is nu niet meer het geval. Markten en klanten verdwijnen heel snel en er duiken nieuwe opportuniteiten op. Andere activiteiten en markten vragen om een andere strategie en berekening. Die snelheid van verandering is exponentieel verhoogd en daarop inspelen vraagt om een groot aanpassingsvermogen.

Valt dat aanpassingsvermogen aan te leren?

Er is geen keuze, het zal moeten. Het zijn alleen de organisaties die zich snel kunnen aanpassen die zullen overleven. Veel bedrijven van 3e of zelfs 4e generatie bouwden geleidelijk aan een klantenportefeuille uit en konden zo hun activiteit voortzetten. Dat is nu quasi onmogelijk. De nieuwe ondernemers zullen zich moeten heruitvinden. Je moet op financieel vlak continu zoeken naar nieuwe mogelijkheden en nieuwe klanten. Want alles is ook veel concurrentiëler geworden.

Ondernemers sturen hun succes vaak gevoelsmatig maar dat is weinig financieel onderbouwd.

Welke tools kunnen daarbij helpen?

Ik merk dat veel ondernemers nog te weinig financieel inzicht hebben in hun activiteit. Dan gaat het nog niet eens over aanpassing maar over wat ze vandaag doen. Ze kennen te weinig hun kostenstructuur, hun motor tot winst en hun pijnpunten. Ze weten uiteraard hoe ze succesvol kunnen zijn maar dat is vaak gevoelsmatig en weinig financieel onderbouwd.

Heel vaak krijgen wij de vraag: hoe kan het dat een concurrent plots 30 procent goedkoper en toch financieel rendabel is? Men weet onvoldoende hoe men zijn bedrijf rendabeler maakt en hoe men zijn verkoopprijzen of kostenstructuur kan aanpassen om concurrentieel te blijven. De meeste ondernemers hebben sterke commerciële capaciteiten maar minder financiële expertise. Er is wel meestal een accountant en financieel directeur aanwezig. Maar vaak wordt alles veel te boekhoudkundig bekeken. Er wordt meer naar administratie dan naar de financiële impact van opportuniteiten in de markt gekeken.

Wat kan opleiding of advies betekenen om die kennis te verhogen?

Voor ondernemers die commercieel of technisch geschoold zijn, ligt dat financieel management buiten hun comfortzone. Dan is financieel advies of een opleiding heel welkom. Maar daarna moet je het blijven vastpakken, anders gaat die kennis verloren. Eigenlijk zou je continu of periodiek moeten bezig zijn met budgettering en het zoeken naar nieuwe verkoopprijzen en nieuwe markten. Ondernemers zijn logischerwijs vooral bezig met de dagelijkse werking en het behouden van hun bestaande klanten. Dat moet ook gebeuren maar er wordt te weinig daarbuiten en naar de toekomst gekeken. Dat zie je ook in financiële rapporteringen, dat is een puur boekhoudkundig verhaal.

Bij het opmaken van het budget wordt vooral naar het verleden gekeken en vooruit kijken is eerder een verplichte oefening met veel onzekerheden en vaagheden. Terwijl men eigenlijk continu zou moeten nadenken over waar het winstmodel zit en welke KPI’s die winst bepalen. In snel veranderende tijden, moet je heel snel je toekomstvisie kunnen aanpassen en weten welke financiële impact dit zal hebben. Vandaag zijn er zeer veel dashboards en data beschikbaar maar er wordt niet veel mee gedaan. Terwijl die nuttig zijn om gerichte voorspellingen te doen en bij te sturen. Eigenlijk zou elke ondernemer die cijfers vanbuiten moeten kennen maar dat is verre van de realiteit nu.

In veranderende tijden moet je snel je toekomstvisie kunnen aanpassen en weten welke financiële impact dit zal hebben.

Is dat vooral een gebrek aan kennis of een gebrek aan tijd?

Vooral een gebrek aan tijd. Vroeger was alles stabieler en kon je dingen rustig en grondig bekijken. Als je een klant had die vijf jaar blijft, moest je je woord houden maar voor de rest had je er niet veel omkijken naar. Als een klant vandaag maar gemiddeld twee maanden blijft, moet je continu vechten voor nieuwe offertes en nieuwe klanten. Een ondernemer heeft dus effectief minder tijd om zich bezig te houden met het financieel management. Bij mijn klanten zitten heel wat bouwbedrijven, daar zijn projectleiders die helemaal niet financieel geschoold zijn en toch een project van tientallen miljoenen op zich nemen. Zo’n technisch ingenieur is heel goed op de hoogte van technische zaken en timing. Die denkt achteraf: alles is goed verlopen en op tijd gebeurd, nu zullen we eens zien wat we echt verdiend hebben. Dat is op kleine schaal ook exact wat er gebeurt in de gemiddelde kmo. Ze wachten op de afsluiting van de boekhouding maar dat is het verleden en eigenlijk veel te laat. Dat zou enkel een controle moeten zijn op de voorspellingen die gemaakt zijn.

Hoe bouw je toch regelmatig momenten in om dat te monitoren?

Je moet er eigenlijk continu me bezig zijn en je dashboards heruitvinden want die veranderen ook. De meeste business intelligence systemen zijn op een vaste basis gemaakt en helaas worden de KPI’s ook dikwijls bepaald door programmeurs. Dat zou je eigenlijk zelf moeten doen. En die financiële opvolging vraagt om dezelfde discipline als sporten. Het hoeft niet heel intensief maar wel regelmatig te zijn. Je kan niet meer zoals vroeger een omvangrijk rapport schrijven, dat lezen en daarna in de kast leggen. Extern advies kan helpen maar je kan je ook intern omringen met mensen die de juiste vragen stellen. Het zijn wel zeldzame profielen, merk ik. In financieel management heb je veel boekhouders of mensen die puur controlling doen. De algemeen financieel directeur werkt meer strategisch financieel en heeft weinig zicht op de data daaronder. Eigenlijk zou je iemand moeten vinden tussen ondernemer en accountant in, iemand die dingen durft te veranderen.

Je kan niet meer zoals vroeger een groot rapport schrijven, dat lezen en daarna in de kast leggen.

Het congres heet ‘Management of Tomorrow’. Wat heeft het leiderschap van de toekomst vooral nodig volgens jou?

Aanpassingsvermogen en ondernemerschap. In de M&A markt van fusies en overnames zie je die risicobereidheid wel maar bij veel bedrijven ontbreekt die. Het is nochtans een noodzaak in turbulente tijden. Door digitalisatie, snelheid en de komst van AI staat alles op losse schroeven. Niets is zeker over vijf jaar. We weten niet welke functies, activiteiten of klanten er nog zullen zijn. Maar de enige zekerheid van de foute keuze is geen andere keuzes maken en alles op zijn beloop laten. Dan ben je binnen enkele jaren uitgespeeld. De bedrijven die met beschikbare data weloverwogen inschattingen maken, snel kunnen schakelen en durven inspelen op opportuniteiten, zullen veel langer overeind blijven.