We moeten ons brein trainen om ook opwaarts risico te zien

Interview met Leon Vliegen, stichter van FLY, senior consultant en executive coach

Wat maakt dat deze tijden zo turbulent zijn?

Er zijn vandaag veel meer onvoorspelbaarheden en onzekerheden. Men spreekt in die context vaak van de VUCA-wereld. Alles wordt niet alleen sneller en complexer, ook de geopolitieke risico’s zijn enorm toegenomen. Denk maar aan de impact van de oorlog in Oekraïne. Vooruitkijken als bedrijf wordt steeds moeilijker. Omdat er geen absolute zekerheden meer zijn, is er wendbaarheid nodig om daarop in te spelen.

Topprofielen zijn steeds moeilijker te vinden. Heeft dat te maken met die turbulentie?

Nee, dat komt eerder door een demografisch issue in ons land en de schaarste op de arbeidsmarkt. Het is tegelijkertijd wel zo dat door die turbulentie een job als leidinggevende moeilijker is om vol te houden. Het is als topsport. Je moet voldoende veerkracht en zelfzekerheid hebben om met al die ongemakken om te gaan. Het is ook noodzakelijk om genoeg zelfzorg in te plannen om er te blijven staan als leider.

Wordt daar voldoende tijd voor gemaakt?

Neen, absoluut niet. Niet alleen leiders maar ook organisaties maken er te weinig ruimte voor. Het zegt natuurlijk wel iets dat zelfzorg en mentale weerbaarheid vandaag zo’n populaire thema’s zijn. We hebben er in deze snelle, veranderende wereld meer dan ooit nood aan. Ons brein is in principe niet gemaakt voor zoveel onzekerheid. Onze hersenen zijn eigenlijk een voorspellingsmachine die op zoek is naar patronen in informatie om voorspelbaarheid en zekerheid te kunnen inbouwen. We moeten dus zeer bewust aandacht schenken aan die onvoorspelbaarheid om ermee om te gaan.

Welke vaardigheden heb je nodig om tot wendbaar leiderschap te komen?

Je moet heel goed het soort beslissingen waar je voor staat kunnen onderscheiden. Is dit een beslissing die urgente of snelle actie vraagt? Of kan ik hiervoor meer tijd nemen? Hoe groot is het risico en de mogelijke impact? Door daar bij stil te staan, kan je goede condities om te beslissen creëren voor jezelf en je team. Daarvoor heb je niet de visie van één leidinggevende nodig maar de ervaring van meer mensen. Gedeelde kennis is nodig en dat vraagt om een andere aanpak binnen bedrijven.

In mijn boek ‘Risico verzilveren’ schenk ik aandacht aan zowel neerwaarts als opwaarts risico. We hebben vaak de neiging om naar dat neerwaarts risico te kijken. Het is makkelijker om de negatieve gevolgen en pijnpunten te zien. Terwijl je het opwaarts risico niet mag vergeten: de opportuniteiten, de mogelijke opbrengst en het plezier dat dat brengt. Ons brein is afgestemd op overleven, daarom zien we eerder risico’s in plaats van kansen. Daarin moeten we onszelf trainen om de mogelijkheden voldoende gewicht te geven. We zijn eigenlijk emotionele wezens die rationeel proberen zijn. Daarom is het belangrijk om je triggers te leren kennen, een woordenschat te vinden voor je emoties en die toe te laten. Want die emotie zegt veel over wat voor jou waardevol is als mens en leidinggevende. Een emotie mag impact hebben op een beslissing maar dan wel geleid in plaats van ongeleid.

Flexibel zijn en risico’s durven nemen. Valt dat wel aan te leren of heb je dat van nature?

Beide. Sommige leiders zullen dit evidenter vinden omdat ze het van nature hebben of meekregen door hun thuissituatie of cultuur. Hoe je met risico’s omgaat, hangt af van waar je geboren bent en hoe je opgroeit. Maar het omgekeerde is zeker ook waar: je kan daarin groeien. Dat is wat wij met ons consultancybedrijf Fly doen: bedrijven en leidinggevenden begeleiden naar wendbaar leiderschap.

Wat vind je een mooi voorbeeld van wendbaar leiderschap?

Ik bewonder Colruyt als organisatie. Zij zitten in een sector die niet eenvoudig is maar weten zich toch steeds opnieuw in de markt te zetten. Daarnaast vind ik micro-elektronicabedrijf Melexis ook een goed voorbeeld. Françoise Chombar leidde het bedrijf lang en is er nu voorzitter van de raad van bestuur. Zij heeft meermaals bewezen dat ze kan omgaan met onverwachte nieuwe wendingen. Maar ook bij de vele start-ups en scale-ups die we begeleiden zie ik die wendbaarheid, zeker in de techsector, ik denk bijvoorbeeld aan Teamleader.

Jouw internationale loopbaan bracht je al naar Zuid-Afrika en het Midden-Oosten. Wat kunnen we leren van andere continenten over leiderschap?

Door vele vormen van leiderschap te zien, besef ik dat vele wegen naar Rome leiden. We botsen namelijk overal op dezelfde problemen maar we gaan er wel op een andere manier mee om. Die verschillende perspectieven en brillen waarnemen, vergroot je eigen visie en wendbaarheid. Het is een kwestie van open-minded zijn. Dat is een gemakkelijk woord om mee te strooien maar het is één van de moeilijkste dingen om als mens te leren. Om voorbij jouw eigen oordeel te kijken. Ik herinner me een toespraak van een sjeik in Abu Dhabi. Wat me toen opviel, was de trots op hun cultuur maar ook het belang dat zij hechten aan vooruitkijken en een visie ontwikkelen. Daar kunnen wij ook uit leren.

Je hebt als senior consultant heel wat ervaring. Op welke manier leer jij levenslang bij?

Op veel verschillende manieren. Ik heb natuurlijk het geluk dat ik een job heb waardoor ik in veel bedrijfsomgevingen terechtkom en verschillende mensen leer kennen. Ik werk zowel met jonge als ervaren mensen, met familiebedrijven en multinationals en met zowel scale-ups als start-ups. Op die manier word ik intellectueel uitgedaagd. Want ook van onze klanten leren we bij. Bij Fly nemen we de tijd om samen projecten te evalueren en kritisch onszelf in vraag te stellen. Daarnaast probeer ik veel te lezen over leiderschap en noteer ik interessante gedachten in mijn notitieboekjes. Deze morgen noteerde ik nog iets over mindfullness. De 3 A’s kende ik al: awareness, attention and acceptance. Nu voegde ik daar ook ‘action’ aan toe. Want ‘acceptance’ kan verraderlijk en passief geïnterpreteerd worden. Terwijl het ook een motor voor verandering kan zijn.

Het congres heet ‘Management of Tomorrow’. Wat heeft het leiderschap van de toekomst vooral nodig?

Als ik vanuit mijn eigen perspectief kijk, zou ik zeggen: kijken naar wat er morgen op ons af komt en hierop inspelen. Wat vraagt het om mijn positie te handhaven en te versterken? En dan kom je altijd uit bij wendbaarheid en gedeeld ondernemerschap: zowel bij strategie, organisatie issues of kleine beslissingen.