Temps turbulents : misez sur des choix d’apprentissage judicieux
L’inflation, la pénurie sur le marché du travail et la digitalisation fulgurante mettent les organisations sous pression. C’est précisément pour cette raison que l’apprentissage et le développement ne sont plus aujourd’hui un « supplément », mais un investissement ciblé qui doit produire des résultats.
De nombreuses équipes ressentent cette tension : il faut aller de l’avant, mais les budgets ne sont pas illimités. Cela ne nécessite pas de plans d’apprentissage plus ambitieux, mais des choix judicieux : qu’est-ce qui a vraiment un impact sur la direction, les talents, l’innovation et les résultats ? Dans cette interview, les responsables business Elke De Wit et Eline Swolfs partagent les tendances qu’elles observent sur le marché de la formation et la façon dont les organisations peuvent renforcer leur capacité décisionnelle grâce à des choix d’apprentissage réfléchis, aujourd’hui et demain.
Quelles tendances observez-vous le plus fortement aujourd’hui dans le paysage de la formation ?
L’impact comme nouveau standard
« Le changement le plus important, c’est que les organisations regardent beaucoup plus attentivement l’impact », déclare Eline. La question est de plus en plus souvent : « quelle est la valeur ajoutée d’une formation pour l’organisation ? » L’apprentissage doit contribuer de manière démontrable à la capacité décisionnelle, à la collaboration, à la productivité, à l’efficacité, à la rétention ou à l’impact client. C’est pourquoi l’accent se déplace de « suivre une formation » vers des initiatives d’apprentissage qui soutiennent également le transfert et des effets mesurables. Travailler avec des cas tirés du propre contexte de l’organisation, la traduction concrète vers le terrain et le suivi deviennent plus importants, car ils font la différence entre inspiration et résultats.
Présentiel, digital ou les deux ?
À partir de ce besoin d’impact, on observe également une préférence claire dans la façon d’apprendre. « Non pas parce que le format en présentiel est forcément « de retour », mais parce qu’il permet une interaction plus intense », ajoute Elke. Le dialogue, la pratique, le feedback et l’apprentissage entre pair apportent de la profondeur, notamment pour les thèmes liés au leadership et aux enjeux stratégiques. En même temps, il s’agit rarement d’un « ou bien/ou bien » : l’apprentissage mixte gagne du terrain, avec le présentiel comme noyau dur et le digital et/ou les contenus courts comme complément intelligent pour répéter des enseignements, se préparer ou les appliquer en temps réel.
Les compétences au cœur de la stratégie
Sur le fond, l’accent mis sur les compétences continue de progresser. Les organisations constatent quotidiennement combien il est difficile de trouver certains profils et à quel point des compétences cruciales font défaut au sein des équipes. Le développement continu devient ainsi de plus en plus un investissement structurel dans l’agilité et la compétitivité, tout au long de la carrière.
Les budgets sont sous pression. Comment faire des choix judicieux en matière d’apprentissage et de développement malgré tout ?
D’abord clarifier la bonne question
« Pour nous, tout commence par clarifier la question centrale », dit Eline. Non pas : quelle formation voulons-nous ? mais : qu’est-ce que nous voulons voir changer dans notre organisation ? Quel obstacle doit être levé, quel comportement ou quelle décision doit devenir plus facile ? Une fois cette question clarifiée, le choix devient plus simple et souvent plus efficace.
Petits pas, grands effets
Eline souligne que l’impact ne doit pas nécessairement venir de grands programmes. Parfois, c’est précisément faire de petites choses différemment qui vous aide à avancer de manière remarquable : comme une boussole que l’on recalibre d’un degré. À courte distance, cela semble peu, mais à long terme, on arrive dans un endroit complètement différent. L’apprentissage peut être exactement ce recalibrage intelligent, si on le déploie de manière réfléchie.
La bonne formule selon le profil
« Ce que nous prenons toujours en compte », ajoute Elke, « c’est que le besoin d’apprentissage est étroitement lié au rôle, au contexte et à l’expérience. » Quelqu’un qui dirige sa première équipe a besoin d’autres outils que quelqu’un avec des années d’expertise qui recherche avant tout un approfondissement et une réflexion stratégique. C’est pourquoi il est judicieux de pouvoir alterner entre formations ouvertes, sur mesure et des masterclasses pour cadres dirigeants, afin d’investir dans ce qui offre le meilleur rendement pour chaque situation spécifique.
Votre campagne porte sur la capacité décisionnelle. Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour les dirigeants aujourd’hui ?
L’agilité du caméléon
« Les dirigeants doivent aujourd’hui faire preuve d’une agilité remarquable », dit Eline. Les contextes changent rapidement, les attentes évoluent et les transformations se succèdent à un rythme effréné. Cela exige de pouvoir adapter son style et son approche : tantôt en mode coaching, tantôt en mode directif, tantôt à l’écoute, tantôt en prenant des décisions fermes. Eline aime comparer cela à un caméléon : non pas pour changer de couleur pour plaire, mais parce que l’on s’adapte à la situation tout en gardant sa boussole et sa direction clairement en tête.
Réflexion et rapidité : un équilibre essentiel
En même temps, le besoin de clarté s’accroît. La capacité décisionnelle ne consiste pas à « décider vite pour en finir », mais à faire le bon choix au bon moment, avec suffisamment de réflexion pour rester affûté et suffisamment de rapidité pour créer du mouvement. Cet équilibre entre réflexion et vitesse devient, surtout en période de turbulence, une caractéristique essentielle d’un leadership fort.
La communication comme levier sous-estimé
« Et la communication est souvent le levier sous-estimé dans tout cela », ajoute Elke. Les décisions solides ne sont pas seulement rationnelles : elles doivent être comprises, portées et concrétisées par les personnes. C’est pourquoi la capacité décisionnelle implique également de communiquer clairement sur le pourquoi : pourquoi ceci, pourquoi maintenant, et qu’est-ce que cela signifie concrètement pour l’équipe ? C’est là qu’intervient l’appropriation: non pas seulement « déléguer la responsabilité vers le bas », mais s’assurer que les collaborateurs puissent et veuillent effectivement assumer cette responsabilité — avec des cadres clairs, de la confiance et un suivi.
Comment s’assurer qu’une formation ne s’arrête pas à l’inspiration, mais se traduit vraiment en comportements et en résultats ?
« Une formation peut très bien être évaluée positivement en termes de satisfaction, et pourtant peu changer sur le terrain », dit Elke. « Le vrai indicateur, c’est : qu’est-ce que cela m’apporte à moi, à mon équipe et à l’organisation ? »
Avant : poser les bonnes bases
C’est pourquoi l’impact ne commence pas le jour de la formation, mais bien plus tôt : avec une vision claire du contexte professionnel et des situations dans lesquelles le comportement doit changer. Des objectifs d’apprentissage clairs, idéalement formulés conjointement, concrets et orientés vers les comportements, donnent une direction à un changement tangible.
Pendant : traduire en pratique
Pendant la formation, l’accent ne porte donc pas sur la « transmission de connaissances », mais sur la traduction dans la pratique : travailler avec ses propres cas, s’exercer, recevoir du feedback et répéter, afin que les participants développent la confiance nécessaire pour vraiment faire les choses différemment dès le lendemain. « Si l’application est quelque chose que l’on attend seulement après la formation, c’est qu’on est déjà trop tard », ajoute Eline. Le transfert pratique n’est pas une annexe, mais un fil conducteur.
Après : ancrer durablement
Enfin, c’est souvent la période qui suit la formation qui détermine si les acquis s’ancrent durablement. De retour au bureau, le quotidien reprend vite le dessus, c’est pourquoi l’ancrage doit être simple mais constant : de courtes missions pratiques, un binôme avec qui échanger, une session de suivi ou un check-in avec le responsable hiérarchique. Les dirigeants jouent un rôle clé dans ce processus, non seulement en créant de l’espace, mais aussi en soutenant et en renforçant les nouveaux comportements. Ainsi, l’apprentissage passe d’un « moment » à une habitude — visible dans les comportements et les résultats.
Si vous ne deviez donner qu’un seul conseil aux organisations qui doivent établir leurs priorités cette année : par où commencer demain ?
« Si vous voulez commencer demain, commencez par la clarté », dit Eline.
Un contrôle en 3 questions
Un simple contrôle en 3 questions aide à identifier immédiatement la bonne priorité : (1) Qu’est-ce qui nous coûte le plus aujourd’hui en termes de temps, d’argent, d’énergie ou d’impact client ? (2) Qu’est-ce qui doit être nettement amélioré dans un délai raisonnable ? (3) Qui doit alors agir concrètement différemment pour y parvenir ? La réponse à ces trois questions montre rapidement où le développement peut vraiment créer du mouvement et où vous devez maintenir votre focus.
Un premier pas petit mais ciblé
Eline : « Faites en sorte que ce premier pas soit petit, mais ciblé — comme recalibrer votre boussole d’un degré. » Traduisez le résultat de ce contrôle en une initiative adaptée : parfois une formation ouverte est le levier le plus rapide, parfois la situation exige du sur-mesure parce que le contexte est trop spécifique. Rendez-le immédiatement concret avec un indicateur de succès clair : qu’est-ce que nous voulons déjà voir dans 4 à 6 semaines ?
L’ancrage : conscient mais léger
« Et la question est alors : comment s’assurer que cela reste vraiment ancré ? » ajoute Elke. L’ancrage n’a pas besoin d’être lourd, mais doit être conscient : un sponsor qui assure le suivi, un bref moment de check-in et une mission pratique concrète après chaque session font la différence entre « bien appris » et « vraiment changé ». Ainsi, l’apprentissage devient un investissement ciblé qui rapporte de manière visible — exactement ce dont les organisations ont besoin aujourd’hui.
Les temps turbulents ne demandent pas plus d’agitation, mais de meilleurs choix. Les organisations qui progressent aujourd’hui ne sont pas toujours celles qui ont les budgets les plus importants. Ce sont celles qui déploient l’apprentissage et le développement de manière ciblée : avec la bonne forme, au bon moment, et avec une attention portée à l’ancrage pour que cela rapporte vraiment.
Chez NCOI Learning, nous renforçons la capacité décisionnelle. Nous écoutons, captons la question centrale et réfléchissons ensemble à la solution d’apprentissage adaptée à votre réalité — d’une formation ouverte ciblée aux parcours sur mesure et aux masterclasses pour dirigeants.
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