Un programme passionnant, un formateur inspirant… : vos collaborateurs sont revenus très enthousiastes de leur formation. Comme se fait-il que, par la suite, les nouvelles connaissances acquises ne sont pas mises en pratique ? Koen Dierckx de NCOI Learning sait comment éviter cet écueil.
« Pour aborder votre politique de formation de manière stratégique, il faut tout d’abord élaborer un plan de formation stratégique », déclare Koen Dierckx, learning architect chez NCOI Learning. Six étapes sont nécessaires à cet effet, le principe étant de commencer en ayant bien en tête l’objectif visé.
« Si vous ne savez pas exactement ce dont vous disposez en interne, vous courez le risque de mettre en place des initiatives d’apprentissage inappropriées. »
La première étape consiste à se demander quelle direction votre organisation prend à court et moyen terme. Conquérir un nouveau segment de marché ? Numériser les processus clients ? Mettre en place un processus de production plus écologique ?
Ce n’est que lorsque vous connaissez les ambitions et les piliers stratégiques de votre organisation que vous pouvez réellement vous mettre au travail. Pour ce faire, il est préférable d’engager le dialogue avec le plus grand nombre possible de personnes-clés en interne. Assurez-vous d’impliquer chaque groupe de fonctions, du CEO et des cadres intermédiaires au personnel de la production, du marketing et du service clientèle. »
Engager le dialogue
« Après cette première étape stratégique, le moment est venu de passer à la question suivante », poursuit Koen. « Quelles sont les compétences collectives les plus urgentes pour les différents profils de fonctions ? » Des business developers à l’équipe de support en passant par les project managers, de quelles connaissances et compétences avons-nous besoin par groupe de fonctions pour rester sur la bonne voie ?
Durant cette phase aussi, il est préférable d’engager le dialogue avec différentes parties au sein de votre organisation. Travailler sur une base de projet est un exemple de compétence, tout comme renforcer les capacités d’influencer ou appliquer les méthodes de travail Lean ou Scrum… ».
Vient ensuite la troisième étape, que Koen appelle ‘l’analyse des compétences internes’ : « Par exemple, vous allez mettre en place une enquête numérique en vue d’identifier les compétences qui sont déjà présentes dans votre organisation et qui sont cruciales pour le plan d’avenir. Si vous ne savez pas exactement ce dont vous disposez en interne aujourd’hui, vous courez le risque de mettre en place des initiatives d’apprentissage inappropriées. »
Angles morts
La quatrième étape consiste à perfectionner le capital humain existant dans votre organisation. « Maintenant que l’analyse des compétences vous a permis d’identifier les besoins de formation actuels de vos collaborateurs, vous pouvez définir des initiatives ciblées en matière de recyclage. À ce stade, le job crafting peut être un choix éclairé. »
« Il se peut qu’il y ait des angles morts, ce qui nous conduit à l’étape 5 », poursuit Koen. « Si certaines compétences ne sont pas présentes dans l’organisation, vous devez les renforcer en orientant vos recherches vers l’extérieur. Supposons que la connaissance des pratiques agiles ne soit pas suffisante. Dans ce cas, il est préférable de chercher ailleurs, en dehors de votre propre organisation. »
Lors de la sixième et dernière étape, les besoins d’apprentissage urgents au sein de votre organisation sont clairement définis : quels sont les compétences, connaissances ou comportements à privilégier afin de réaliser les ambitions stratégiques ?
« Il est préférable de déployer des thèmes de formation collectifs ou génériques, en les différenciant en fonction du groupe cible », explique Koen. « Par exemple, travailler de manière orientée client peut être une compétence collective visée pour tous les collaborateurs. La formation du personnel chargé de la vente et du marketing sera différente de celle des collaborateurs du service clientèle ».
Comme le fait observer Koen, il va de soi que cette façon de travailler n’exclut pas de devoir également répondre à des demandes de formation individuelles : « Mais vous êtes ainsi assuré d’un plan de formation qui maintient l’organisation sur les rails. »
Interrogez les parties prenantes
Comment vous assurer que les initiatives de formation que vous avez si soigneusement sélectionnées et mises en place donnent des résultats ? Et que vos collaborateurs mettent immédiatement en pratique ce qu’ils ont appris ?
En tant que professionnel dans le domaine des RH ou du L&D, vous devrez déterminer qui sont les différentes parties prenantes d’un processus d’apprentissage donné. Koen poursuit son explication : « Il peut s’agir du manager, des collègues, du propre département ou d’autres départements…
Ils peuvent contribuer à faire en sorte que ce qui est enseigné lors de la formation soit également ancré de manière efficace dans la pratique professionnelle du participant. Par conséquent, confiez-leur le rôle et les responsabilités pour soutenir des projets de développement et en assurer le suivi, que ce soit avant, pendant et après la formation. De cette manière, l’apprentissage et le développement stratégiques relèveront d’une responsabilité partagée. »
Koen est un fervent partisan de moments dédiés au partage des connaissances en interne, lors des réunions d’équipe : « Quelles sont les trois actions ou idées que vous allez expérimenter ? Que pouvons-nous apprendre en tant qu’équipe ? »
En outre, un collaborateur qui a suivi une formation doit également disposer du temps et de l’espace nécessaires pour mettre en pratique les nouvelles idées, connaissances et compétences acquises. « Ce n’est qu’alors qu’il y aura un ancrage durable de ce qui a été appris lors de la formation. »
Source: MTmagazine.be
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Biografie
Koen Dierckx est Learning Consultant auprès de NCOI Learning et, à ce titre, il aide les personnes à réaliser leurs objectifs et défis d’apprentissage. Comment ? En se penchant avec elles sur les choix d’apprentissage susceptibles d’aboutir à des résultats durables et de participer à la croissance de l’entreprise. En améliorant les compétences des formateurs internes. En offrant son aide lors de la définition d’une politique de formation : réalisation d’analyses précises des besoins, formulation des objectifs d’apprentissage et esquisse de trajets d’apprentissage.
