La gestion des performances aujourd’hui : 4 clichés renversés

Par gestion des performances, nous entendons aujourd’hui un instrument de facilitation qui place le collaborateur au centre des préoccupations. La motivation intrinsèque des collaborateurs et le dialogue constituent la base et le facteur prédictif des performances de l’organisation. Vous désirez vous concentrer sur les relations interpersonnelles, la créativité, les performances et le bien-être ? Oubliez vite ces 4 clichés liés à la gestion classique des performances ! Et cherchez plutôt ce qui la remplace.

Cliché 1 : Gestion des performances = le cycle d’entretiens traditionnel

Demandez à n’importe quel collaborateur ce qu’est la gestion des performances et il vous répondra qu’il s’agit de trois entretiens par an portant sur les objectifs, les formations et l’évaluation. Mais la gestion moderne des performances, c’est bien plus que cela !

La motivation est la clé

Une étude révèle que la motivation est à la base des performances. Les collaborateurs intrinsèquement motivés se sentent mieux dans leur peau, ont plus d’énergie au travail et se sentent davantage liés à l’organisation. La motivation intrinsèque constitue également un excellent prédicteur de performance. De plus en plus d’organisations en sont conscientes et reconnaissent la satisfaction au travail comme un élément essentiel de la gestion des performances.

Pour savoir ce qui motive ou non les collaborateurs et ce qui les rend heureux, il faut tout d’abord revenir la base : quel type d’organisation sommes-nous et que défendons-nous ? Quelles sont nos valeurs et nos normes ? Quel genre de personnes voulons-nous attirer ? Qu’est-ce qui les motive ? Ce n’est qu’une fois que vous en aurez une idée précise que vous pourrez déployer les bons outils.

Cliché 2 : Les managers décident, les collaborateurs suivent

L’époque où les managers décidaient selon une approche top-down de ce qui était bon pour leurs collaborateurs et les jugeaient sur cette base est révolue.

Le dialogue est essentiel

Bien entendu, le manager veille aux objectifs de l’organisation. De plus, dans le cadre d’une gestion moderne des performances, il facilite le processus de développement de ses collaborateurs et les aide le cas échéant. Le collaborateur et l’organisation ont besoin l’un de l’autre, comme 2 égaux. Ils se renforcent mutuellement et font ressortir le meilleur de l’autre. Lorsque les déclencheurs de la motivation intrinsèque sont clairs, le collaborateur définit lui-même ce dont il a besoin. Pour y parvenir, le dialogue, qui se base sur l’évaluation plutôt que sur la condamnation, occupe une position centrale. Il s’agit de rechercher le comportement souhaité pour réussir. Quels sont les points forts du collaborateur et comment veut-il leur donner forme ? Le dialogue crée des moments de feed-back et de feed-forward forts, soutenus par les deux parties. En même temps, ils stimulent le collaborateur à être (plus) performant.

Cliché 3 : Un salaire plus élevé suscite le dernier effort supplémentaire

Eh bien non : octroyer un salaire plus élevé ne fera pas nécessairement courir vos collaborateurs plus vite. Les récompenses financières n’ont (pratiquement) aucune influence sur la satisfaction, les performances et la réalisation des objectifs de l’organisation. Le salaire doit cependant être suffisamment élevé afin d’éviter la frustration, mais un salaire plus élevé ne conduit (pratiquement) jamais à une plus grande satisfaction et n’a donc pas d’influence sur la motivation intrinsèque.

La stratégie de la récompense est axée sur la motivation intrinsèque

Faites en sorte que la stratégie de la récompense contribue à la motivation intrinsèque. En plus des récompenses matérielles, vous pouvez vous concentrer sur les récompenses intangibles, comme l’autonomie et la liberté au travail, ou investir dans le leadership, le coaching et le développement de l’équipe. Autrement dit, des formes alternatives de rémunération qui stimulent aussi bien les besoins individuels des collaborateurs que les besoins de l’organisation.

Cliché 4 : La plupart de nos collaborateurs sont déjà très performants

Une organisation ne dira jamais à voix haute que ses collaborateurs ne sont pas performants. Les cycles d’évaluation révèlent également que seulement très peu d’entre eux sont sous-performants. De plus, 90 % des collaborateurs et des organisations se considèrent personnellement comme ‘meilleurs que la moyenne’. Autrement dit, un excès d’estime de soi dommageable et chronique versus une évaluation qui n’en tient pas compte. Résultat ? La motivation intrinsèque est réprimée par une gestion des performances old school.

Un nouveau paradigme : être performant / pas suffisamment performant

Fondamentalement, on est performant (la norme) ou pas suffisamment performant. Avec éventuellement une troisième catégorie pour les collaborateurs fournissant d’excellentes performances. La norme partagée revient dans un certain nombre de facteurs en fonction desquels vous évaluez les performances individuelles. Lors d’un entretien, vous pouvez demander pourquoi le collaborateur n’a pas réalisé les performances prévues par la norme. D’ailleurs, il peut aussi être très judicieux d’investir dans les collaborateurs dont les performances sont inférieures à la norme. La formation et le coaching peuvent contribuer à installer la norme et amener les collaborateurs à un niveau supérieur.

Source : hrpraktijk.nl