Pourquoi vous ne devez pas oublier le middle manager

Les managers opérationnels sont souvent quelque peu négligés au sein d’une organisation, affirme Ronny Frickx, formateur chez NCOI Learning. Durant deux décennies en tant que COO, il a pu constater l’importance du rôle du middle manager, mais aussi le peu d’investissement qui lui est parfois consacré. En tant que formateur, il tente aujourd’hui de protéger d’autres organisations de ce piège.

L’histoire est classique. Un collaborateur qui excelle est promu au poste de manager. Et il échoue. « Un expert qui est bon dans son travail n’est pas nécessairement un leader », déclare Ronny Frickx. Il a lui-même travaillé pendant 20 ans chez Siemens Enterprise Communications, où il est passé d’ingénieur à COO.

Aujourd’hui, en tant que formateur, il trouve particulièrement intéressant de travailler avec des managers opérationnels. Pour NCOI Learning, mais aussi dans sa propre pratique, il accompagne souvent des personnes qui débutent dans une fonction de direction.

La tâche principale d’un manager est de faire grandir les collaborateurs.
Ronny Frickx

« L’avantage de suivre une formation préalable est que cela vous permet d’éviter de commettre de grosses erreurs. Quant à celui qui ne franchit le pas vers la formation qu’après s’être heurté plusieurs fois à un obstacle, il peut s’inspirer d’exemples pratiques. De plus, un programme de formation reste souvent plus ancré dans les esprits. Le plus important est de ne pas attendre trop longtemps pour demander de l’aide si les choses ne se passent pas bien. »

(Pas) un expert

Les managers débutants commettent souvent une erreur importante, explique Ronny Frickx. « Généralement, ils proviennent d’un domaine d’expertise particulier. Ils considèrent souvent qu’ils doivent continuer à jouer ce rôle d’expert auprès de leurs collaborateurs, alors que la principale tâche d’un manager consiste à faire évoluer ses collaborateurs et à les accompagner vers l’autonomie. Or cela fonctionne mieux lorsque les personnes doivent chercher elles-mêmes les solutions. »

Il sait qu’il n’est pas toujours facile de lâcher prise : « Bien sûr, cela va beaucoup plus vite si vous utilisez vos propres connaissances pour résoudre un problème. Mais à long terme, c’est la seule manière, sauf si vous êtes prêt à continuer à tout faire vous-même. »

Les managers ont donc intérêt à investir dans ce domaine dès le départ. « Comme dans tout processus d’apprentissage, on est d’abord inconsciemment incompétent et on ne réalise pas qu’il y a des choses qu’on fait mal. Au cours d’une formation, vous pouvez devenir consciemment incompétent : vous vous rendez compte du fait que vous tombez dans certains pièges, et quelles en sont les conséquences.

Conscient et compétent

En tant que formateurs, nous pouvons jouer un rôle important dans le processus consistant à devenir ensuite consciemment compétent. D’une part, vous proposez des outils : comment accompagner vos collaborateurs vers l’autonomie ? D’autre part, vous essayez d’amener les managers à découvrir eux-mêmes ce qui fonctionne pour eux afin qu’ils ne tombent pas dans le piège de vouloir tout résoudre eux-mêmes.

Plus ce plan est concret, plus les chances de réussite sont grandes. Dans certaines situations, si la pression pour obtenir des résultats rapidement devient trop forte, vous devrez en tant que manager faire appel à votre propre expertise – mais si vous le faites consciemment et que vous reprenez le fil par la suite, c’est aussi OK. »

Si vous maintenez cette approche suffisamment longtemps, vous devenez inconsciemment compétent : « Vous avez adopté cette attitude, et vous n’avez plus besoin d’y réfléchir. »

Moins de plaintes

Un deuxième aspect auquel les managers débutants sont souvent confrontés est le suivant : comment gérer le changement au sein de l’organisation ? Comment accompagner ses collaborateurs dans cette démarche ? Selon Ronny Frickx, il s’agit dans de nombreuses organisations d’un angle mort : « Même au niveau de la direction. »

« Lors d’un processus de changement, une très grande attention est souvent accordée à l’élaboration du nouvel organigramme, des outils et des processus, mais pas à la manière de lever les résistances et de rallier les personnes. On suppose à tort que le reste de l’organisation suivra et procédera au changement à très court terme. »

À cet égard, les managers opérationnels sont souvent négligés, estime-t-il. « Or c’est précisément à ce niveau de l’organisation que s’opère la transition du stratégique au pratique. S’ils ne disposent pas des connaissances nécessaires pour accompagner les gens, les changements sont voués à l’échec. Et il faut alors faire appel à toutes sortes de remèdes pour redresser la situation. »

Il est préférable d’investir du temps dans le middle management, le niveau qui peut faire la différence. « En tant que formateur, nous pouvons les aider à prendre conscience de certaines choses. Par exemple : dans une organisation, on consacre souvent beaucoup d’énergie à se plaindre de décisions prises au-dessus des collaborateurs, mais qui ont un impact négatif sur eux.

Mais si, surtout en tant que manager opérationnel, vous comprenez et acceptez que certaines choses se trouvent tout simplement en dehors de votre zone d’impact, vous libérez de l’énergie pour commencer à construire dans ce nouveau contexte. Vous pouvez également apprendre comment aider vos collaborateurs à parvenir à cette compréhension. »

Un peu de recul

Ronny Frickx a encore un dernier conseil : « Trop souvent, les managers opérationnels sautent d’un problème à l’autre. Prenez un peu de recul de temps en temps, afin d’identifier ce qui est important. Pas la grande stratégie, mais la perspective à un peu plus long terme. Si, par exemple, la satisfaction des clients est un objectif important, quels sont les principaux leviers pour y parvenir ? Et avez-vous des points de mesure pour cela ? Pouvez-vous l’objectiver afin de déterminer si vous vous en sortez bien ? Le principe du tableau de bord est une chose que les managers débutants appliquent trop peu souvent. »

Source : MT Magazine